9marketing’s Weblog

จาะกลยุทธ์ ‘ซีพี ออลล์’ ของ ‘เจ้าสัวธนินท์ เจียรวนนท์’ วาง ‘หมากล้อม’ สร้างเครือข่ายทั่วประเทศ พร้อมตัดภาระ ‘โลตัสเมืองจีน’ ไปซ่อนใต้ปีกเครือซีพี เพื่อต่อยอดราคาหุ้น CPALL และสร้าง Wealth เครือเจริญโภคภัณฑ์

กรุงเทพธุรกิจ ออนไลน์ : วันนี้ไม่เพียงมูลค่าเงินลงทุน ของ ดร.นิเวศน์ เหมวชิรวรากร ในหุ้น CPALL (ตัวเดียว) ที่ถือผ่าน “ภรรยา” เพาพิลาส เหมวชิรวรากร จำนวน 22,500,000 หุ้น จะมีมูลค่าเฉียด 250 ล้านบาทแล้ว

การที่ราคาหุ้น ซีพี ออลล์ ย่ำฐานอย่างแข็งแกร่งไม่สะทกสะท้านภาวะเงินเฟ้อ ราคาน้ำมัน และการเมือง ก็เป็นคำยืนยันได้แล้วว่า การวางหมากของ เจ้าสัวธนินท์ เจียรวนนท์ ประธานกรรมการ บมจ.ซีพี ออลล์ เป็นการเดินกลยุทธ์ที่เหนือชั้นอย่างยิ่ง

ซีพี ออลล์ มีฐานธุรกิจหลักอยู่ที่เครือข่ายร้านสะดวกซื้อ 7-Eleven ณ 31 มีนาคม 2551 มีสาขาทั่วประเทศ 4,402 สาขา (มากเป็นอันดับ 4 ของโลกรองจากญี่ปุ่น สหรัฐอเมริกา และไต้หวัน) และเป็นธุรกิจ Cash Cows ที่ทำกำไรให้จำนวนมากในแต่ละปี

แต่ขณะที่อีกฝากหนึ่ง “ห้างโลตัส” ในประเทศจีน ที่บริษัทลงทุนถือหุ้นทางอ้อม 29.7% ในบริษัท Shanghai Lotus Supermarket Chain Store (SLS) ณ สิ้นปี 2550 มีสาขารวม 42 แห่ง อยู่ในมหานครเซี่ยงไฮ้ และเมืองต่างๆ บริเวณลุ่มแม่น้ำแยงซีเกียง กลับมีผลประกอบการขาดทุนต่อเนื่องในช่วง 3 ปีที่ผ่านมา และฉุดให้หุ้น CPALL อยู่ในภาวะอึมครึมมาโดยตลอด

เป็นแรงกดดันให้ เจ้าสัวธนินท์ เลือกที่จะเดินหมาก “ตัดขาย” ธุรกิจที่ขาดทุนให้กับกลุ่มบริษัทเจียไต๋ (CTEI) ก่อนที่ “ห่านทองคำ” (หุ้น CPALL) ในมือกว่า 45% จะเสื่อมค่าลง และน่าจะเป็นเหตุผลหนึ่งทำให้ ดร.นิเวศน์ กูรูด้านแวลู อินเวสเตอร์ ของเมืองไทย เพิ่มน้ำหนักการลงทุนในหุ้น CPALL มากขึ้น

“เครือซีพี ยังให้ความสำคัญกับธุรกิจค้าปลีกในประเทศจีนอยู่ จึงยังคงเก็บห้างโลตัสเอาไว้ แต่โอนขายไปให้บริษัทอื่นในกลุ่มแทน เพื่อรักษาธุรกิจที่ยังมีกำไรดี (ซีพี ออลล์) เอาไว้” เกรียงชัย บุญโพธิ์อภิชาติ ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการ-การเงินและลงทุนสัมพันธ์ รับหน้าที่ถ่ายทอดมุมคิดของท่านเจ้าสัว ผ่านกรุงเทพธุรกิจ BizWeek

สำหรับผลประกอบการของห้างโลตัสประเทศจีน 2 ปีหลังสุด (2549-2550) มีผลการดำเนินงานขาดทุนสุทธิ 3,321 และ 3,242 ล้านบาท ตามลำดับ

เขาคาดว่า ดีลการขายหุ้นห้างโลตัส จะเสร็จสิ้นได้ภายในเดือนกรกฎาคม นี้ และหลังจากนั้น ซีพี ออลล์จะไม่ต้องแบกรับตัวเลขขาดทุนปีละ 1,000 ล้านบาท (ตามสัดส่วนการถือหุ้น 29.7%) อีกต่อไป ส่วนผลประกอบการของซีพี ออลล์ในปี 2551 คาดว่าจะยังรับรู้งบการเงินห้างโลตัสไว้ 7 เดือน (มกราคม-กรกฎาคม)

ในไตรมาสแรก ปีนี้ หลังธุรกิจค้าปลีกในประเทศจีนมีผลขาดทุนลดลงมาก ขณะที่รายได้รวมของบริษัทเพิ่มขึ้น 17.3% เป็น 32,806 ล้านบาท ส่งผลให้ผลการดำเนินงานในไตรมาส 1 มีกำไรสุทธิ 1,084 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 86% โดยเป็นกำไรมาจากธุรกิจร้านสะดวก 7-Eleven ไตรมาสเดียวสูงถึง 990 ล้านบาท

เกรียงชัย บอกว่า ตัวเลขงบการเงินของซีพี ออลล์ สิ้นปีนี้ น่าจะสวย (มาก) ถ้ารายได้จากธุรกิจหลักในประเทศไม่ตกลงไปมากนัก ทั้งนี้ ในไตรมาสแรก บริษัทมีการขยายสาขาร้าน 7-Eleven เพิ่มอีก 10% หรือ 123 สาขา ขณะที่ยอดขายร้านค้าเดิมโตขึ้น 7.7% มีจำนวนลูกค้าเดินเข้าร้าน (Traffic) เฉลี่ย 1,186 รายต่อสาขาต่อวัน เพิ่มขึ้น 5.7% จากปีที่แล้ว

เขาระบุว่า กลยุทธ์ธุรกิจยังคงเน้นขายสินค้าหมวดอาหารเช่นเดิม เพราะมีกำไรขั้นต้น 28% สูงกว่าสินค้าของชำที่ 24% และสามารถดึงดูดคนให้เข้าร้านได้มากกว่า ปัจจุบันสัดส่วนการขายอาหารกับของใช้ทั่วไปอยู่ที่ 72% ต่อ 28% และก็มีแผนจะเพิ่มรายได้จากสินค้าหมวดอาหารให้มากขึ้นอีก รวมทั้งไม่มีแผนส่งเสริมการขายด้วยวิธีลดราคาสินค้า เพราะไม่ได้ช่วยให้กำไรของบริษัทดีขึ้น

ส่วนธุรกิจเสริมอื่นๆ เช่น ร้านหนังสือ Book Smile เป็นโมเดลธุรกิจเพื่อให้เกิดการ Cross Selling และเกิดความแตกต่าง ส่วนธุรกิจเสริมที่ทำกำไรดีที่สุด คือ บริการ “เคาน์เตอร์เซอร์วิส” โดยมีสัดส่วน 10% ของกำไรจากการดำเนินงาน เพราะเป็นธุรกิจ “กินเปล่า” ลงทุนเพียงครั้งเดียว เหมือนน้ำซึมบ่อทราย

สำหรับเรื่องต้นทุนพลังงานที่สูงขึ้นนั้น เกรียงชัย บอกว่า ไม่กระทบกับรายได้มากนัก เพราะมีการบริหารจำกัดเที่ยวการขนส่งให้เหลือน้อยที่สุด ขณะเดียวกันก็มีการควบคุมระบบเครื่องปรับอากาศ และเครื่องใช้ไฟฟ้าให้มีประสิทธิภาพ แต่ต้นทุนที่เพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญกลับเป็นเรื่องของ “คน” มากกว่า

“เรามีพนักงานกว่า 45,000 คน และต้องปรับค่าครองชีพให้สอดคล้องกับสภาพเศรษฐกิจ ซึ่งเครือซีพีให้ความสำคัญกับเรื่องนี้มาก ถึงอย่างไรก็กระทบไม่เยอะเท่าไร”

สำหรับทิศทางผลประกอบการในปีนี้ ผู้บริหารซีพี ออลล์ ยังคงตั้งเป้าหมายอย่างอนุรักษ์นิยมตามแนวทางของเครือซีพี โดยคาดการณ์ว่า รายได้จะเติบโตขั้นต่ำ 2-3% (ปี 2550 เท่ากับ 115,358 ล้านบาท) และอัตราการเติบโตของยอดขายสาขาเดิม 3-5%

“เรายังมี Growth Story อยู่ แต่จะค่อยๆ โตตามแนวทางที่วางไว้ คือ เปิดสาขาใหม่ 400 สาขาทุกปี (แบ่งเป็นร้านในทำเลปกติ 3 ใน 4 และร้านในปั๊มปตท. 1 ใน 4) ผมว่านักลงทุนเข้าใจธรรมชาติของอุตสาหกรรมค้าปลีกดีอยู่แล้วว่าไม่โตหวือหวาแต่โตไปเรื่อยๆ”

ส่วน “อัตรากำไรสุทธิ” ของบริษัทยังมีโอกาสเพิ่มขึ้นได้อีก (ปี 2550 เท่ากับ 1.27% และไตรมาส 1 เท่ากับ 3.3%) จากการคุมต้นทุนได้อย่างมีประสิทธิภาพ และการขยาย Economy of Scale ด้วยการเปิดสาขาใหม่ต่อเนื่อง โดยมีเป้าหมาย 5,000 สาขา ภายในปี 2553

เมื่อถามว่า ราคาหุ้น CPALL ที่ทรงตัวในระดับสูงจะไปต่อได้อย่างไร…”ผมไม่มีความเห็น (ชี้นำ) แต่เอาเป็นว่า ค่าพี/อี เรโช เราตอนนี้ประมาณ 18 เท่า แต่ค่าเฉลี่ยอุตสาหกรรมค้าปลีกในเอเชีย อยู่ที่ 20 เท่า บวกกับการเติบโตปีละ 5% ที่เหลือนักลงทุนไปตัดสินใจเอาเอง” เกรียงชัย กล่าวปิดท้าย
จาก นสพ.กรุงเทพธุรกิจ 16 กรกฎาคม พ.ศ. 2551 00:00:00

http://www.bangkokbiznews.com/2008/07/16/news_275926.php

ค้าปลีกย่านแจ้งวัฒนะร้อนฉ่า “เซ็นทรัล” ขนแบรนด์เนม-บริการ แบบครบเครื่องบุก ดีเดย์เปิดตัวปลายปีนี้ ยักษ์ไฮเปอร์มาร์เก็ตเจ้าถิ่น “บิ๊กซี-โลตัส-คาร์ฟูร์” ขยับตัวเตรียมรับมือ ด้านคู่แข่งตลอดกาล “เดอะมอลล์” รับกำลังดูท่าทีพร้อมวางแผนเพื่อปรับตัวสู้ มั่นใจรับมือได้ไร้ปัญหา

เป็นที่ยอมรับของคนในแวดวงค้าปลีกว่าถนนแจ้งวัฒนะเป็นถนนเส้นหนึ่งมีการแข่งขันรุนแรงมากที่สุดย่านหนึ่ง เนื่องจากบนถนนเส้นนี้มีธุรกิจค้าปลีกรายใหญ่เปิดให้บริการครบทุกค่าย ทั้งบิ๊กซี ซูเปอร์เซ็นเตอร์, เทสโก้ โลตัส, คาร์ฟูร์ แม้กระทั่งโฮมโปร หรือในส่วนของธุรกิจค้าส่ง ก็มีแม็คโคร รวมถึงคอมมิวนิตี้มอลล์ โครงการดิ อะเวนิว แจ้งวัฒนะ และล่าสุดกับโครงการเซ็นทรัล แจ้งวัฒนะ ของเซ็นทรัลพัฒนา ที่ตามแผนคาดว่าจะเปิดให้บริการภายในปลายปีนี้ ซึ่งจะทำให้การแข่งขันของธุรกิจค้าปลีกบนถนนเส้นนี้ทวีความร้อนแรงมากขึ้น

“เซ็นทรัล” รุกครบเครื่อง

รายงานข่าวจากบริษัท เซ็นทรัลพัฒนา จำกัด (มหาชน) หรือซีพีเอ็น เปิดเผย “ประชาชาติธุรกิจ” ว่า สำหรับถนนแจ้งวัฒนะตั้งแต่แยกหลักสี่ไปจนถึงปากเกร็ด เป็นถนนเส้นที่มีศูนย์การค้าครบทุกรูปแบบ และการเปิดตัวของเซ็นทรัล สาขาแจ้งวัฒนะ ในช่วงปลายปีนี้จะทำให้ธุรกิจค้าปลีกบนถนนเส้นนี้มีความคึกคักมากขึ้น ที่สำคัญคือ เซ็นทรัล แจ้งวัฒนะ จะเป็นสาขาที่มีความสมบูรณ์มากและเป็นศูนย์การค้าที่เทียบเท่ากับเซ็นทรัล ชิดลม ทั้งในแง่ของแบรนด์สินค้า บริการต่างๆ ที่จะนำไปเปิดให้บริการ

“ในแง่การแข่งขันเชื่อคงจะมีบ้างเป็นธรรมดา และในช่วงแรกๆ อาจจะกระทบกับศูนย์การค้าหรือค้าปลีกรายอื่นๆ ที่เปิดให้บริการอยู่เดิมบ้าง ในแง่ของการดึงลูกค้าและกำลังซื้อจากผู้ประกอบการรายเดิมๆ รวมทั้งสาขาของเซ็นทรัลที่เปิดในย่านใกล้เคียง ไม่ว่าจะเป็นเซ็นทรัล รามอินทรา หรือเซ็นทรัล ทาวน์ รัตนาธิเบศร์”

ขณะที่แหล่งข่าวจากบริษัท ห้างสรรพสินค้าเซ็นทรัล จำกัด กล่าวว่า แจ้งวัฒนะเป็นย่านหนึ่งที่มีกำลังซื้อสูง และมีหมู่บ้านต่างๆ รายล้อมอยู่มาก รวมทั้งมีโรงเรียนนานาชาติ และเป็นย่านที่พักอาศัยของชาวต่างชาติด้วย ซึ่งเซ็นทรัลมั่นใจว่าการเปิดตัวของเซ็นทรัลน่าจะทำให้ความต้องการของลูกค้าได้รับการตอบสนองมากขึ้น

แนวรบค้าปลีกคึกคัก

ผู้คร่ำหวอดในวงการธุรกิจค้าปลีกรายหนึ่ง วิเคราะห์ถึงผลกระทบจากการเข้ามาปักธงเปิดสาขาของกลุ่มเซ็นทรัล บนถนนแจ้งวัฒนะ ว่า คงไม่จำกัดวงอยู่เฉพาะธุรกิจค้าปลีกบนถนนแจ้งวัฒนะเท่านั้น การเปิดตัวของเซ็นทรัลดังกล่าวน่าจะส่งผลกระทบไปถึงเดอะมอลล์ งามวงศ์วาน และเชื่อว่าด้วยความครบเครื่องของเซ็นทรัลจะดึงกลุ่มลูกค้าและกำลังซื้อจากเดอะมอลล์ไปได้จำนวนหนึ่ง และตรงนี้เดอะมอลล์ก็คงจะต้องปรับตัวเพื่อรองรับการแข่งขันด้วย

สำหรับธุรกิจค้าปลีกที่เปิดให้บริการอยู่เดิม ทั้งบิ๊กซี ซูเปอร์เซ็นเตอร์, เทสโก้ โลตัส, คาร์ฟูร์ ก็จะได้รับผลกระทบด้วยเช่นกัน โดยเฉพาะในส่วนของพื้นที่พลาซา แต่ที่อาจจะได้รับผลกระทบไม่มากนักก็คงจะเป็นโครงการดิ อะเวนิว ของสยามฟิวเจอร์ ดีเวลลอปเมนท์ หรือเอสเอฟ เนื่องจากโครงการดังกล่าวเป็นโครงการที่มีความโดดเด่นที่มีเอกลักษณ์เฉพาะตัว

“การแข่งขันจะรุนแรงขึ้นหรือไม่นั้นคงเป็นเรื่องธรรมดาโดยเฉพาะในระยะแรก เพราะลูกค้าก็ต้องการเห็นสิ่งใหม่ๆ แต่จะกระทบมากน้อยแค่ไหนนั้น เชื่อว่าจะเป็นเพียงช่วงเวลาหนึ่งเท่านั้น เพราะค้าปลีกแต่ละค่ายที่เปิดอยู่ก็ค่อนข้างมีความ แตกต่าง”

เดอะมอลล์วางแผนเตรียมรับมือ

นายชำนาญ เมธปรีชากุล ผู้อำนวยการใหญ่สายการตลาด บริษัท เดอะมอลล์ กรุ๊ป จำกัด ยอมรับกับ “ประชาชาติธุรกิจ” ว่า การเปิดตัวของเซ็นทรัล แจ้งวัฒนะ นั้น คงส่งผลกระทบกับเดอะมอลล์ งามวงศ์วาน บ้าง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงแรก เพราะลูกค้าจากเส้นแจ้งวัฒนะที่เคยเข้ามาซื้อ สินค้าที่เดอะมอลล์ก็ไม่ต้องขับรถเข้ามาถึงงามวงศ์วาน แต่ทั้งนี้ตนมองว่าไม่ใช่เรื่องใหญ่ เพราะฐานลูกค้าของเดอะมอลล์ยังมีอยู่มาก แต่ก็ไม่ประมาท ขณะนี้อยู่ระหว่างการหาทางดูว่าจะสามารถปรับตัวอะไรได้บ้าง อยู่ระหว่างการวางแผน

ขณะที่แหล่งข่าวจากบริษัท เซ็นคาร์ จำกัด ผู้บริหารคาร์ฟูร์ กล่าวในเรื่องเดียวกันว่า การแข่งขันของธุรกิจค้าปลีกบนถนนแจ้งวัฒนะมีอยู่ตลอดเวลา สำหรับคาร์ฟูร์เองก็ยังคงต้องพัฒนาให้เป็นที่ชื่นชอบและตอบสนองความต้องการของลูกค้าในย่านนี้ให้มากที่สุด โดยเฉพาะการปรับตัวให้เป็นพรีเมี่ยมไฮเปอร์มาร์เก็ต รวมทั้งการหาสินค้าใหม่ๆ เข้ามาเพิ่ม เพื่อให้สอดรับกับไลฟ์สไตล์ของผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็วในปัจจุบัน

“คาร์ฟูร์ไม่ได้กังวลว่าลูกค้าจะสวิตช์ ไปที่อื่น เพราะแต่ละแห่งก็มีกลุ่มลูกค้า เป้าหมายที่แตกต่างกัน ดังนั้น สิ่งที่สำคัญคือ แต่ละแห่งจะต้องวางโพซิชันนิ่งของตัวเองให้ชัดเจน” แหล่งข่าวจากคาร์ฟูร์ย้ำ

ผู้สื่อข่าวรายงานว่า เมื่อเร็วๆ นี้ เทสโก้ โลตัส สาขาแจ้งวัฒนะ ก็ได้มีการปรับปรุงพื้นที่บางส่วนใหม่ อาทิ พื้นที่ในส่วนของฟู้ดคอร์ตที่ทำให้โล่งและโปร่งขึ้น ด้วยการนำกระจกใสมาติดเพื่อให้คนที่นั่งอยู่บนศูนย์อาคารเห็นพื้นที่จำหน่ายสินค้าด้านล่างและมองออกมาด้านนอกที่ติดกับฝั่งคลองประปาได้
จาก:ประชาชาติธุรกิจ วันที่ 31 มีนาคม พ.ศ. 2551 ปีที่ 31 ฉบับที่ 3988 (3188)  (http://www.matichon.co.th/prachachat/prachachat_detail.php?s_tag=02mar01310351&day=2008-03-31&sectionid=0207)

นสพ.กรุงเทพธุรกิจออนไลน์ http://www.bangkokbiznews.com/2008/03/17/WW71_7104_news.php?newsid=236286

เพราะบรรยากาศเลียนแบบได้ แต่สิ่งที่เป็น Core Value อย่างคุณภาพของเครื่องดื่ม และการบริการที่ดีจากพนักงาน ไม่สามารถปฏิบัติตามกันได้ง่ายๆ กรุงเทพธุรกิจออนไลน์ : วันนี้ของสตาร์บัคส์จึงขอย้ำความต่างทั้งในเรื่องเครื่องดื่ม และบริการ ภายใต้กลยุทธ์ Coffee Passion เพื่อสร้างประสบการณ์ระดับพรีเมียมให้กับลูกค้าทั้งภายในร้าน และที่บ้าน

เมื่อต้นปีที่ผ่านมา ได้มีข่าวใหญ่ในแวดวงธุรกิจกับการกลับเข้ามารับตำแหน่งซีอีโอสตาร์บัคส์อีกครั้งของโฮเวิร์ด ชูลซ์ ผู้ก่อตั้งร้านกาแฟที่มีรากฐานอยู่ ณ เมืองซีแอตเติล สหรัฐอเมริกา และทันทีที่ได้รับตำแหน่ง โฮเวิร์ดก็ได้ประกาศอย่างเป็นทางการว่า แนวทางการทำธุรกิจของสตาร์บัคส์นับจากนี้ไปจะหันกลับมาโฟกัสที่ “ลูกค้า” เป็นหลัก หลังจากที่อาจละเลยไปบ้างจากแนวทางการบริหารของซีอีโอคนก่อน

แน่นอนว่า การเปลี่ยนแปลงแนวทางการดำเนินธุรกิจครั้งนี้ส่งผลไปยังสตาร์บัคส์ทั่วโลก รวมถึงประเทศไทยที่ร้านกาแฟแห่งนี้ได้เข้ามาเปิดให้บริการเป็นเวลากว่า 10 ปี และปัจจุบันมีสาขามากกว่า 100 แห่งทั่วประเทศ Coffee Passions คือ กลยุทธ์ระยะยาวของสตาร์บัคส์ ประเทศไทย ที่สะท้อนออกมาจากแนวคิดของซีอีโอคนใหม่  ความเชี่ยวชาญด้านกาแฟ หรือ Coffee Passion ประกอบด้วย การให้บริการเมล็ดกาแฟอาราบิก้าคุณภาพเยี่ยมจากทั่วมุมโลก ความรักและความเชี่ยวชาญในกาแฟของบาริสต้า และการรับซื้อเมล็ดอย่างมีความรับผิดชอบต่อชาวไร่กาแฟ      สุมนพินทุ์ โชติพุกกณะ ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาดและสื่อสารองค์กร บริษัท สตาร์บัคส์ คอฟฟี่ ไทยแลนด์ กล่าวว่า ความเชี่ยวชาญด้านกาแฟของสตาร์บัคส์ เป็นจุดเด่นที่ทำให้สตาร์บัคส์แตกต่างจากคู่แข่งในตลาด และทำให้แบรนด์รักษาความเป็นผู้นำในตลาดกาแฟพรีเมียมไว้ได้     “การที่เรานำความเชี่ยวชาญด้านกาแฟมาพูดในครั้งนี้ ไม่ใช่แคมเปญทางการตลาดรูปแบบใหม่ หากแต่นี่ คือ รากแก้วของธุรกิจสตาร์บัคส์ตั้งแต่เริ่มก่อตั้ง ซึ่งที่ผ่านมาจุดเด่นตรงนี้อาจไม่ชัดเจน โดยในปีนี้เราต้องการสื่อสารเพื่อตอกย้ำให้กับลูกค้าของเราทั้งเก่าและใหม่ มั่นใจถึงคุณภาพระดับพรีเมียมและความพิเศษของกาแฟสตาร์บัคส์ทุกแก้วที่ลูกค้าได้ควักกระเป๋าจ่ายออกไป และเพื่อให้เห็นความแตกต่างระหว่างร้านกาแฟ” เพราะบรรยากาศลอกเลียนแบบกันได้ง่าย แต่หากต้องการก๊อบปี้ตัวตนของสตาร์บัคส์คงทำได้ยาก ดังนั้น สิ่งที่สตาร์บัคส์ต้องการชูจุดเด่นมากที่สุดท่ามกลางองค์ประกอบอื่นๆ ใน Coffee Passions คือ พนักงานในระดับคอฟฟี่มาสเตอร์ หรือบาริสต้าผู้มีประสบการณ์และเชี่ยวชาญด้านกาแฟ ซึ่งสุมนพินทุ์เชื่อมั่นว่านี่ไม่ใช่สิ่งที่คิดเลียนแบบกันได้ หน้าที่หลักของคอฟฟี่มาสเตอร์ คือการทำ Coffee Tasting หรือการทดลองชงชิมกาแฟให้กับลูกค้าที่เข้ามาใช้บริการภายในร้าน ซึ่งเป็นสิ่งที่สตาร์บัคส์ทำมาตั้งแต่เริ่มดำเนินกิจการ แต่ไม่เคยพัฒนาเป็นจุดขายเพื่อสร้างความแตกต่างในแง่ประสบการณ์มาก่อน การทำ Coffee Tasting นอกจากเป็นการนำเสนอสินค้าที่มีอยู่อย่างหลากหลายของสตาร์บัคส์ผ่านกาแฟที่ให้บริการชิมฟรีแล้ว ยังเป็นวิธีการโฆษณาประชาสัมพันธ์สินค้าอีกช่องทางหนึ่ง โดยคอฟฟี่มาสเตอร์เปรียบเหมือนสื่อโฆษณาที่สะท้อนตัวตนของสตาร์บัคส์ออกมา และส่งต่อมายังบรรดาคนรักกาแฟ ซึ่งเป็นกลุ่มเป้าหมายหลักของการทำ Coffee Tasting และกลุ่มลูกค้าเหล่านี้จะกลายเป็น Opinion Leader หรือผู้นำทางความคิด ที่ช่วยส่งต่อประสบการณ์ระดับพรีเมียมในรูปแบบสตาร์บัคส์ให้กับคนรอบข้างต่อไป ข้อความที่สตาร์บัคส์ตั้งใจสื่อสารผ่านยังคอฟฟี่มาสเตอร์กับการทำ Coffee Tasting ไม่เพียงแต่ต้องการชักชวนให้คนหันมาทานเมนูกาแฟอื่นๆ ที่ไม่ใช่แค่ลาเต้ หรือคาปูชิโน่ ภายในร้านมากขึ้น แต่สตาร์บัคส์ยังมองไปถึงก้าวถัดไปกับการให้ลูกค้าเริ่มต้นสร้างประสบการณ์แบบสตาร์บัคส์ที่บ้านของลูกค้าเอง “Coffee Tasting ไม่ใช่แค่การสร้างประสบการณ์กับเครื่องดื่มใหม่เท่านั้น แต่ลูกค้าจะได้พบประสบการณ์ใหม่กับขั้นตอนการชงกาแฟของสตาร์บัคส์ที่สามารถทำได้ด้วยตัวเองอย่างง่ายๆ ที่บ้าน ซึ่งเป็นขั้นต่อไปที่เราอยากเห็นลูกค้าหันมาชงกาแฟที่บ้านกันมากขึ้น ทั้งประสบการณ์สตาร์บัคส์ที่ได้รับจากที่ร้าน หรือจะเป็นที่บ้าน เราอยากให้เกิดขึ้นทั้งคู่ เพื่อช่วยเพิ่มปริมาณการบริโภคกาแฟในเอเชียให้สูงขึ้น”   ระยะเวลา 5 ปีที่ผ่านมา ปริมาณการบริโภคกาแฟของไทยเพิ่มขึ้นจาก 4 แก้ว เป็น 6 แก้ว แน่นอนว่าร้านกาแฟมีผลอย่างมากกับการปริมาณการบริโภคที่เพิ่มขึ้น และผลวิจัยของสตาร์บัคส์ที่ออกมาก็พบว่าส่วนใหญ่คนไทยนิยมทานกาแฟนอกบ้าน ดังนั้น ความเคลื่อนไหวของสตาร์บัคส์ในครั้งนี้นอกจากคาดหวังว่าจะช่วยสร้างยอดขายให้เติบโตขึ้น 17% แล้ว จะเป็นส่วนหนึ่งที่ช่วยผลักดันให้ปริมาณการทานกาแฟเพิ่มขึ้นเป็น 8 แก้วภายใน 5 ปีข้างหน้า

“Street barista” หรือกาแฟรถเข็น ถือเป็นช่องทางจำหน่ายกาแฟที่มีศักยภาพมากช่องทางหนึ่งในเมืองไทย โดยคนขายกาแฟรถเข็น เหมือนเป็นกระดูกสันหลัง (backbone) ของเศรษฐกิจไทย ที่มีระดับรายได้น้อย เหมือนกับชาวนาในสมัยก่อน ที่มีจำนวนรถเข็นกระจายอยู่ไม่ต่ำกว่า 1 แสนคันทั่วประเทศ กรุงเทพธุรกิจออนไลน์ : จึงไม่น่าแปลกใจที่ยักษ์ใหญ่วงการเครื่องดื่มข้ามชาติ ‘เนสท์เล่’ จึงพัฒนาระบบเริ่มตั้งแต่การพัฒนาโปรแกรมต่างๆ ออกมานำเสนอให้กับเจ้าของกาแฟรถเข็นที่เป็น ‘คู่ค้า’ ที่ซื้อวัตถุดิบจากเนสกาแฟไปชงขาย โดยมีการนำเสนอ วิธีการชงกาแฟ  เมนูกาแฟใหม่ออกมาสอนคนชงกาแฟ รวมทั้งการแจกผ้ากันเปื้อน ถุงกาแฟ และป้ายตกแต่งรถเข็น ซึ่งประเทศไทยถือเป็นประเทศแรกที่เนสท์เล่ผุดโมเดลนี้ออกมา    โดยมีเป้าหมายว่า ภายในปี 2010 ทางแผนกเนสท์เล่ โปรเฟสชั่นนัล จะสามารถมีจำนวนกาแฟรถเข็นสมัครเข้ามาเป็นสมาชิกอย่างน้อย 5,000 คัน จากปัจจุบันมีจำนวน 4,000 คัน อยู่ในต่างจังหวัด 70% ในกรุงเทพฯ 30%    คำถามหลายคนสงสัยคือ ทำไม เนสท์เล่ ถึงให้ความสำคัญกับช่องทาง ‘รถเข็น’  ทำไมนะหรอ ..เหตุผลก็คือ ต้องการขยายฐานลูกค้าใหม่ แน่นอนเป้าหมายไม่ได้แค่ขยายฐาน คนดื่มกาแฟ แต่มันหมายถึงฐานของคนขาย (เจ้าของรถเข็น) ที่ทำหน้าที่เป็นสาวจำหน่ายหรือเซลส์แมนที่รับออเดอร์สินค้าไปขาย พร้อมกับช่วยโปรโมทสินค้าให้อีกด้วย เพราะรถเข็นถูกตกแต่งไปด้วยสื่อโฆษณาแบรนด์เนสกาแฟ จนกลายร่างเป็นป้ายโฆษณาเคลื่อนที่ (Moving Billboard) ที่สร้าง สีสันบนท้องถนน กระจายทั่วทุกตรอกซอกซอยทั่วประเทศ ซึ่งสามารถเข้าถึงกลุ่มเป้าหมายได้อย่างใกล้ชิด  โดยไม่ต้องเสียค่าโฆษณา โดยที่ไม่ต้องเสียค่าโฆษณาแม้แต่บาทเดียว !  ที่สำคัญเป้าหมายใหม่ คือ การขยายฐานไปเจาะกลุ่มคนรุ่นใหม่ ที่อยากจะผันตัวเองเป็นเจ้าของกิจการ (Entrepreneur) แทนที่จะเป็นมนุษย์เงินเดือน โดยใช้งบประมาณลงทุนเพียงแค่ 9,000 บาท กลายเป็น ‘เถ้าแก่’ รถเข็นกาแฟ  ซึ่งเงื่อนไขหลักคือเจ้าของรถเข็นกาแฟหน้าใหม่ เหล่านี้จะต้องซื้อสินค้าจากเนสกาแฟ และเข้าร่วมกิจกรรมด้วยความสมัครใจ เพื่อพัฒนาให้เป็นนักชงกาแฟมืออาชีพ                  โมเดลการรุกธุรกิจรถเข็นกาแฟ ‘Street  barista’ ของเนสท์เล่ ก็เพื่อขยายฐานลูกค้าในกลุ่มของผู้ประกอบการกับบริษัท หรือที่เรียกว่า Business to Business (B2B) ระดับรากหญ้าในยุคข้าวยากหมากแพง เพื่อให้เป็นเครื่องมือในการขับเคลื่อนธุรกิจให้เจริญเติบโต เนื่องจากได้รับความสนใจจากผู้ประกอบการรายย่อย (เอสเอ็มอี) ในการเข้ามาประกอบธุรกิจนี้เพิ่มมากขึ้น สังเกตจากปริมาณ มุมกาแฟตามสำนักงาน ห้างสรรพสินค้า ร้านข้างทางเพิ่มขึ้น   โดยราคาขายกาแฟต่อแก้วประมาณ 30-35 บาท เท่ากับราคาข้าว 1 จาน หรือขยับเป็น 40-60 บาทต่อแก้วเลยทีเดียว ฉะนั้นจึงถือเป็นโอกาสในการขยายช่องทางขายเนสกาแฟผ่านรถเข็น เพราะราคาขายต่อแก้วลดลงถึง 50% ตกประมาณแก้วละ 15 บาท ซึ่งถือเป็นราคาที่เหมาะกับสภาพเศรษฐกิจ เงินในกระเป๋าของผู้บริโภคเป็นอย่างมาก          ในแง่ของการกระตุ้นการบริโภค (Consumption) ของคนดื่มกาแฟของตลาดกาแฟนอกบ้าน (out of home coffee) ในที่นี้หมายถึงร้านกาแฟราคาแพง, โถกดกาแฟสำเร็จรูปตามร้านสะดวกซื้อต่างๆ โดยเฉพาะรถเข็น               จึงไม่น่าแปลกที่เนสกาแฟจะเร่งขยายช่องทางขายผ่านรถเข็น เพราะสามารถเพิ่มวอลุ่มการขายให้กับเนสกาแฟได้เป็นอย่างมากเลยทีเดียว ซึ่งจากปีก่อนพบว่า ตลาดกาแฟนอกบ้าน (out of home coffee) มีอัตราการเติบโต 5% คาดว่าปีนี้จะมีอัตราการขยายตัว 7%     อนาคตคอกาแฟรุ่นใหม่คงหา ‘กาแฟโบราณ’ ดื่มยากขึ้น เพราะต่อจากนี้ไปกาแฟรถเข็นกลายเป็นช่องทางขายเฉพาะแบรนด์กาแฟ ที่เข้ามาสนับสนุนไปโดยปริยาย

จาก นสพ.กรุงเทพธุรกิจออนไลน์ 

www.bangkokbiznews.com/2008/03/18/WW14_1401_news.php?newsid=239571

ในวันที่รีเทลเคลื่อนตัวเข้าสู่สนามเดียว โดยมีไลฟ์สไตล์ผู้บริโภคยุคใหม่เป็นศูนย์กลาง ผลักดันให้จากที่เคย “ต่างคนต่างอยู่” ต้องหันมาพลิกเกมเพื่อเติมความครบถ้วนและสีสันให้กับตัวเอง

กลุ่มซูเปอร์สโตร์กับภารกิจอัพเกรดส่วนผสมแบรนด์สินค้ารับพฤติกรรมเบื่อง่ายของผู้บริโภค ด้านศูนย์การค้าขอปรับแต่งร้านค้าให้สอดรับเทรนด์จ่ายแต่ละช่วงเวลา เกมยื้อเวลา บนสูตรคาดหวัง “อยู่นานยิ่งสร้างโอกาสใช้จ่าย”

การแข่งขันที่รุนแรงด้วยสงครามราคาในสนามรีเทลแม้จะดุเดือดต่อเนื่องในช่วง 5-10 ปีที่ผ่านมา แต่นับจากนี้ทุกค่ายกำลังเดินถึงสู่จุดเปลี่ยน

จากที่เคย “ต่างคนต่างอยู่” และยึดที่มั่นของตัวเองไว้แน่นในแต่ละเซ็กเมนท์ ซูเปอร์สโตร์ต้องถูกเข้าไว้ ขณะที่ศูนย์การค้า ขอมีขนาดใหญ่ หลากหลาย และครบถ้วนสำหรับนักชอปปิง วันนี้ทุกค่ายกำลังเคลื่อนตัวสู่ปรากฏการณ์ใหม่ภายหลังพฤติกรรมผู้บริโภคโดยเฉพาะครอบครัวยุคใหม่ซึ่งถือเป็นตลาดหลักของรีเทลเปลี่ยนโฉม

แนวโน้มการทำกิจกรรมนอกบ้านเด่นชัดขึ้นเรื่อย ๆ สำหรับสังคมไทยวันนี้ ซึ่งกิจกรรมที่ว่านี้ หมายรวมถึง การซื้อสินค้า ชมภาพยนตร์ การศึกษา รวมถึงการทานอาหาร ล้วนเป็นต้นทางของเงินที่จะสะพัด ซึ่งจะมากหรือน้อยขึ้นอยู่กับหลายปัจจัยประกอบ ทั้งราคา สินค้า สถานที่ บริการ และ อื่น ๆ ขึ้นอยู่กับว่า “ใคร” จะเข้าใจและดึงความสนใจผู้บริโภคให้อยู่กับตัวเองให้นานที่สุดเพราะนั่นจะหมายถึงโอกาสของการจับจ่ายที่คาดว่าจะตามมาเช่นกัน

คาร์ฟูร์ เองก็ตระหนักถึงทิศทางการเปลี่ยนแปลงของผู้บริโภคปัจจุบันในระดับที่ ฟิลิปป์ โบรยานิโก กรรมการผู้จัดการ บริษัท เซ็นคาร์ ผู้บริหารไฮเปอร์มาร์เก็ต คาร์ฟูร์ วางเป็นนโยบายสำคัญในการยกระดับตัวเองให้ตอบสนองกับแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ ภายใต้โพซิชั่นใหม่ “พรีเมียม ไฮเปอร์มาร์เก็ต”

โดยคำว่า “พรีเมียม” ในที่นี้ หมายถึง เรื่องภาพลักษณ์และการนำเสนอสินค้า ไม่ใช่ราคาสินค้าที่แพงขึ้น ซึ่งภายหลังการปรับภาพลักษณ์นี้ได้มีการปรับโฉมสาขาให้ดูสว่าง และโปร่ง เพื่อสะท้อนอิมเมจที่ทันสมัยขึ้น เน้นนำเสนอสินค้าหลากหลายทั้งระดับราคาและดีไซน์ พร้อมอัพเกรดสินค้า คือ เพิ่มสินค้าแบรนด์เนมให้มากขึ้น โดยเฉพาะในกลุ่มสินค้าที่มีความเคลื่อนไหวอย่างรวดเร็วในกลุ่มอุปโภคบริโภค กลุ่มแฟชั่น เครื่องใช้ไฟฟ้า สินค้าเทคโนโลยี เป็นต้น

ปรีชา เชาวโชติช่วง ที่ปรึกษา บริษัท เซ็นคาร์ ผู้บริหารไฮเปอร์มาร์เก็ต คาร์ฟูร์ ให้เหตุผลว่า การขยับตัวครั้งนี้เป็นไปตามการขยายตัวของกลุ่มคนชั้นกลางที่มีฐานะทางการเงินดีมีจำนวนมากขึ้น อีกส่วนเป็นการสอดรับกับไลฟ์สไตล์ของผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลง คือ ไม่ได้สนใจของถูกเพียงอย่างเดียว ยังต้องการสินค้าดูดี และมีสไตล์ด้วย

โดยได้ทำการปรับเพิ่มสินค้าอิมปอร์ตในกลุ่มเครื่องใช้ไฟฟ้าให้เป็นสินค้าระดับบนมากขึ้นทั้งจอแอลซีดี ,กลุ่มสินค้าเทคโนโลยี ด้วยการเพิ่มจุดจำหน่าย ไอ-พ็อด กลุ่มมือถือแบรนด์ดัง และ Accessory ต่างๆ

ทั้งยังได้เพิ่มไลน์กลุ่มเครื่องออกกำลังกาย และกลุ่มเดินทางท่องเที่ยว ตลอดจนกลุ่มของเล่นและเสื้อผ้าเด็กแบรนด์เนมดังให้มากขึ้น เช่น วอลท์ดิสนีย์ ฯลฯ เช่นเดียวกับกลุ่มเสื้อผ้าแฟชั่น ที่นอกจากแบรนด์ทั่วไปแล้ว ยังมีมีชอปของแบรนด์ดังระดับอินเตอร์มาเปิดเพิ่มเติม ไม่ว่าจะเป็น bossini Giordano ZEIN ฯลฯ

พร้อมกันนี้ การยกระดับของคาร์ฟูร์ ยังสะท้อนจากการใส่ร้านค้าที่เกี่ยวข้องกับไลฟ์สไตล์ของกลุ่มเป้าหมายเข้าไปเพิ่มเติม อาทิ บริการทางการเงินทั้งธนาคาร และการประกันชีวิต ตลอดจนกิจกรรมที่กลุ่มครอบครัวใช้เวลาในช่วงวัยหยุด เช่น โรงเรียนสอนภาษา โรงเรียนสอนดนตรี ร้านกาแฟ

เห็นการเปลี่ยนแปลงภายใต้โฉมใหม่อย่างชัดเจนแล้วในสาขาต้นแบบ คาร์ฟูร์ สาขาชลบุรี ที่มีพื้นที่มากกว่าหมื่นตารางเมตร เปิดให้บริการในเดือนเมษายน 2550

รวมไปถึงสาขาใหม่ที่จะเปิดภายในปีนี้อีก 6 สาขา อาทิ สุขาภิบาล และหนองจอก ฯลฯ และสาขาเดิมที่มีอยู่ 24 สาขา ยกเว้นสาขาพระราม 4 หลังจากนี้จะทยอยปรับให้อยู่ในรูปโฉมนี้ทั้งหมด

“สินค้าของเราเมื่อก่อนเน้นตอบสนองกลุ่มแม่บ้าน เน้นความถูกไว้ก่อน ตอนนี้มีการปรับกลุ่มเป้าหมายใหม่ เป็นกลุ่มครอบครัว โดยเฉพาะครอบครัวคนรุ่นใหม่ ซึ่งในอนาคตจะมีการเพิ่มทั้งสินค้าและร้านค้าให้ตอบโจทย์มากขึ้น”

แม้ราคายังเป็นคีย์แฟลกเตอร์อยู่ แต่ต้องมีอย่างอื่นมาเสริมตามไลฟ์สไตล์ผู้บริโภค โดย ปรีชา ชี้ให้เห็นว่า ไฮเปอร์ มาร์เก็ต ทุกที่พยายามยกอิมเมจให้ใกล้เคียงกับห้าง คาร์ฟูร์เองก็เช่นเดียวกัน เพราะลูกค้ามาแนวนี้ก็ต้องปรับและขยับตัวให้ทัน ไม่อย่างนั้นจะตกขบวน แต่ยืนยันว่า เราไม่ต้องการเป็นดิพาร์ทเมนท์สโตร์แน่นอน

เทสโก้โลตัส และบิ๊กซี เป็นอีก 2 ผู้เล่นหลักที่ขยับรับพฤติกรรมลูกค้าปัจจุบันเช่นกัน

การเปิดโฉมรูปแบบล่าสุดของเทสโก้โลตัส กับ คอมมิวนิตี มอลล์ ภายใต้ชื่อ โอเอซิส (Oasis) ในซอยสามัคคี หมู่บ้านนิชดาธานี ประกอบไปด้วยร้านอาหาร ธนาคาร สถาบันสอนพิเศษ ฯลฯ และเทสโก้ โลตัส เอ็กซ์เพรส (บริการ 24 ชั่วโมง) เป็นอีกหนึ่งความเคลื่อนไหวที่น่าจับตามองในปีนี้

กวิน สัณฑกุล กรรมการและประธานบริหารฝ่ายการตลาด เทสโก้ โลตัส บริษัท เอก-ชัย ดีสทริบิวชั่น ซิสเท็ม กล่าวว่า พฤติกรรมลูกค้าเปลี่ยนไป ลูกค้าต้องการความหลากหลาย เมื่อมาที่เทสโก้ ก็ควรมีสินค้าและบริการที่ครบครัน เหมือนเป็นวัน สต็อป ชอปปิง ดังนั้นสาขาใหม่ที่ศาลายาจึงต้องมีโรงภาพยนตร์ สถาบันสอนพิเศษ ร้านอาหาร ร้านค้าย่อยไว้ให้บริการ

3 กลยุทธ์หลักที่ จริยา จิราธิวัฒน์ รองประธานฝ่ายการตลาดและการสื่อสาร บริษัท บิ๊กซี ซูเปอร์เซ็นเตอร์ จำกัด (มหาชน) นำมาใช้ทั้ง Low Price-ราคาถูก Fun Shopping-ความสนุกสนานในการจับจ่าย และ For Thais-เพื่อคนไทย ก็เพื่อเป้าหมายสร้างบรรยากาศให้ตรงกับไลฟ์สไตล์ young family คนรุ่นใหม่ และที่สำคัญคือ กระตุ้นยอดขาย

เปิดตัวแล้วกับโฉมใหม่ของบิ๊กซี Generation 4 หรือ G4 ที่สาขาหางดง จังหวัดเชียงใหม่ ในคอนเซปต์ Hypermarket & Shopping Mall ผสมผสานระหว่างความเป็นไฮเปอร์มาร์เก็ตและแฝงเรื่องไลฟ์สไตล์ตามแบบชอปปิง มอลล์ ที่ทันสมัย

โดยจะทยอยปรับ 3 สาขา ได้แก่ สาขาสมุทรปราการ บางพลี และสุราษฎร์ธานีให้เป็นคอนเซปต์ดังกล่าว ขณะที่สาขาอยุธยาก็ได้ปรับสู่ความเป็นวันสต็อปชอปปิง ด้วยการเพิ่มโรงภาพยนตร์ และโฮมโปร เข้าไป

นอกจากซูเปอร์สโตร์ที่พลิกหาส่วนผสมเพื่อเติมความครบถ้วนให้ตัวเอง ศูนย์การค้าที่ยืนบนจุดยืนเรื่อง วันสต็อปชอปปิง เช่น เดอะมอลล์ ก็ต้องคึกคักรับกับพฤติกรรมครอบครัวยุคใหม่เช่นกัน

วันนี้การบริหารศูนย์การค้า และพฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนไปจากอดีตมาก วันชัย จันทร์วัฒรังกูล ผู้จัดการใหญ่ สายบริหารศูนย์การค้า เดอะมอลล์ กรุ๊ป บอกไว้ ในอดีตกว่าที่ศูนย์การค้าแต่ละแห่งจะสร้างตัวเองให้ติดตลาดได้ต้องใช้เวลานาน ซึ่งกว่าคนจะแน่นศูนย์ก็ได้ก็เข้าช่วงบ่ายของวันเป็นต้นไป เทียบกับปัจจุบันนี้ที่คนแน่นตั้งแต่เริ่มเปิด

นั่นเป็นเพราะการปรับตัวของศูนย์การค้าที่สอดรับกับพฤติกรรมผู้บริโภคกับส่วนผสมหลายอย่างรวมไว้ด้วยกันเป็นวันสต็อปชอปปิงอย่างที่เดอะมอลล์ทำอยู่

“10 โมงคนพ่อแม่ส่งลูก ๆ เข้าเรียนหนังสือในสถาบันศึกษาต่างๆ เที่ยงทานข้าว บ่ายดูภาพยนตร์ ต่อเนื่องถึงเย็นที่อาจทานข้าวอีกมื้อ และบางกลุ่มที่มีกิจกรรมฟิตเนสเข้าไป นี่คือไลฟ์สไตล์ผู้บริโภควันนี้”

และความครบถ้วนนี่เองที่ทำให้ลูกค้าใช้เวลาอยู่กับศูนย์การค้าได้นาน โดยหลายศูนย์ฯในกลุ่มเดอะมอลล์ได้ทำการปรับเปลี่ยนให้ทันสมัยอยู่ตลอดเวลา

ล่าสุดกับการปรับโฉมสาขาบางแคให้ทันสมัย โดย วันชัย บอกว่า ดีไซน์ใหม่นี้จะมีความทันสมัยมากขึ้น พร้อมปรับเพิ่มร้านค้าใหม่ ๆ เข้าไป อาทิ ร้านอาหาร แฟชั่น รวมถึงการทำอีเวนท์ให้ตรงกับพฤติกรรมของครอบครัวรุ่นใหม่มากขึ้น โดยมีกำหนดแล้วเสร็จในอีก 3-4 เดือน

“คิดส์ แคมป์” เป็นหนึ่งในกิจกรรมที่ วันชัย บอกว่า ได้รับความนิยมจากพ่อแม่รุ่นใหม่ ซึ่งเป็นการเปิดโลกการเรียนรู้ให้กับเด็ก ๆ อายุ 8-13 ปี ระหว่างวันที่ 21-23 มีนาคมนี้

โดยรวมสีสันกิจกรรมที่เติมเต็มเข้าไปในสัดส่วนที่มากขึ้น 10% เมื่อเทียบกับปีก่อน

เมื่อจุดด้อยของซูเปอร์สโตร์ที่ขาดความหลากหลายถูกลดทอนลงด้วยส่วนผสมใหม่ ๆ โมเดลใหม่ที่แต่ละค่ายพยายามปรับโฉม บวกกับจุดแข็งเดิม ราคาถูกพ่วงสินค้ามีสไตล์ จะเป็นอีกกลไกสร้างอารมณ์ซื้อ และดึงผู้บริโภคให้อยู่ในสาขามากที่สุด จากเดิมเฉลี่ยต่อคนต่อครั้งใช้เวลาเพียง 1-2 ชั่วโมง แบบรีบซื้อรีบไป

ด้านศูนย์การค้า ยังยึดหัวหาดความแข็งแกร่งด้านวันสต็อปชอปปิงเอาไว้อย่างเหนียวแน่น

เกมยื้อเวลา บนสูตรคาดหวัง “อยู่นานยิ่งสร้างโอกาสใช้จ่าย” กำลังเป็นบริบทใหม่การต่อสู้รีเทลยุคนี้

(จาก กรุงเทพธุรกิจ BIZWeek-Marketing   วันศุกร์ที่ 07 มีนาคม พ.ศ. 2551  http://www.bangkokbizweek.com/)