9marketing’s Weblog

จาะกลยุทธ์ ‘ซีพี ออลล์’ ของ ‘เจ้าสัวธนินท์ เจียรวนนท์’ วาง ‘หมากล้อม’ สร้างเครือข่ายทั่วประเทศ พร้อมตัดภาระ ‘โลตัสเมืองจีน’ ไปซ่อนใต้ปีกเครือซีพี เพื่อต่อยอดราคาหุ้น CPALL และสร้าง Wealth เครือเจริญโภคภัณฑ์

กรุงเทพธุรกิจ ออนไลน์ : วันนี้ไม่เพียงมูลค่าเงินลงทุน ของ ดร.นิเวศน์ เหมวชิรวรากร ในหุ้น CPALL (ตัวเดียว) ที่ถือผ่าน “ภรรยา” เพาพิลาส เหมวชิรวรากร จำนวน 22,500,000 หุ้น จะมีมูลค่าเฉียด 250 ล้านบาทแล้ว

การที่ราคาหุ้น ซีพี ออลล์ ย่ำฐานอย่างแข็งแกร่งไม่สะทกสะท้านภาวะเงินเฟ้อ ราคาน้ำมัน และการเมือง ก็เป็นคำยืนยันได้แล้วว่า การวางหมากของ เจ้าสัวธนินท์ เจียรวนนท์ ประธานกรรมการ บมจ.ซีพี ออลล์ เป็นการเดินกลยุทธ์ที่เหนือชั้นอย่างยิ่ง

ซีพี ออลล์ มีฐานธุรกิจหลักอยู่ที่เครือข่ายร้านสะดวกซื้อ 7-Eleven ณ 31 มีนาคม 2551 มีสาขาทั่วประเทศ 4,402 สาขา (มากเป็นอันดับ 4 ของโลกรองจากญี่ปุ่น สหรัฐอเมริกา และไต้หวัน) และเป็นธุรกิจ Cash Cows ที่ทำกำไรให้จำนวนมากในแต่ละปี

แต่ขณะที่อีกฝากหนึ่ง “ห้างโลตัส” ในประเทศจีน ที่บริษัทลงทุนถือหุ้นทางอ้อม 29.7% ในบริษัท Shanghai Lotus Supermarket Chain Store (SLS) ณ สิ้นปี 2550 มีสาขารวม 42 แห่ง อยู่ในมหานครเซี่ยงไฮ้ และเมืองต่างๆ บริเวณลุ่มแม่น้ำแยงซีเกียง กลับมีผลประกอบการขาดทุนต่อเนื่องในช่วง 3 ปีที่ผ่านมา และฉุดให้หุ้น CPALL อยู่ในภาวะอึมครึมมาโดยตลอด

เป็นแรงกดดันให้ เจ้าสัวธนินท์ เลือกที่จะเดินหมาก “ตัดขาย” ธุรกิจที่ขาดทุนให้กับกลุ่มบริษัทเจียไต๋ (CTEI) ก่อนที่ “ห่านทองคำ” (หุ้น CPALL) ในมือกว่า 45% จะเสื่อมค่าลง และน่าจะเป็นเหตุผลหนึ่งทำให้ ดร.นิเวศน์ กูรูด้านแวลู อินเวสเตอร์ ของเมืองไทย เพิ่มน้ำหนักการลงทุนในหุ้น CPALL มากขึ้น

“เครือซีพี ยังให้ความสำคัญกับธุรกิจค้าปลีกในประเทศจีนอยู่ จึงยังคงเก็บห้างโลตัสเอาไว้ แต่โอนขายไปให้บริษัทอื่นในกลุ่มแทน เพื่อรักษาธุรกิจที่ยังมีกำไรดี (ซีพี ออลล์) เอาไว้” เกรียงชัย บุญโพธิ์อภิชาติ ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการ-การเงินและลงทุนสัมพันธ์ รับหน้าที่ถ่ายทอดมุมคิดของท่านเจ้าสัว ผ่านกรุงเทพธุรกิจ BizWeek

สำหรับผลประกอบการของห้างโลตัสประเทศจีน 2 ปีหลังสุด (2549-2550) มีผลการดำเนินงานขาดทุนสุทธิ 3,321 และ 3,242 ล้านบาท ตามลำดับ

เขาคาดว่า ดีลการขายหุ้นห้างโลตัส จะเสร็จสิ้นได้ภายในเดือนกรกฎาคม นี้ และหลังจากนั้น ซีพี ออลล์จะไม่ต้องแบกรับตัวเลขขาดทุนปีละ 1,000 ล้านบาท (ตามสัดส่วนการถือหุ้น 29.7%) อีกต่อไป ส่วนผลประกอบการของซีพี ออลล์ในปี 2551 คาดว่าจะยังรับรู้งบการเงินห้างโลตัสไว้ 7 เดือน (มกราคม-กรกฎาคม)

ในไตรมาสแรก ปีนี้ หลังธุรกิจค้าปลีกในประเทศจีนมีผลขาดทุนลดลงมาก ขณะที่รายได้รวมของบริษัทเพิ่มขึ้น 17.3% เป็น 32,806 ล้านบาท ส่งผลให้ผลการดำเนินงานในไตรมาส 1 มีกำไรสุทธิ 1,084 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 86% โดยเป็นกำไรมาจากธุรกิจร้านสะดวก 7-Eleven ไตรมาสเดียวสูงถึง 990 ล้านบาท

เกรียงชัย บอกว่า ตัวเลขงบการเงินของซีพี ออลล์ สิ้นปีนี้ น่าจะสวย (มาก) ถ้ารายได้จากธุรกิจหลักในประเทศไม่ตกลงไปมากนัก ทั้งนี้ ในไตรมาสแรก บริษัทมีการขยายสาขาร้าน 7-Eleven เพิ่มอีก 10% หรือ 123 สาขา ขณะที่ยอดขายร้านค้าเดิมโตขึ้น 7.7% มีจำนวนลูกค้าเดินเข้าร้าน (Traffic) เฉลี่ย 1,186 รายต่อสาขาต่อวัน เพิ่มขึ้น 5.7% จากปีที่แล้ว

เขาระบุว่า กลยุทธ์ธุรกิจยังคงเน้นขายสินค้าหมวดอาหารเช่นเดิม เพราะมีกำไรขั้นต้น 28% สูงกว่าสินค้าของชำที่ 24% และสามารถดึงดูดคนให้เข้าร้านได้มากกว่า ปัจจุบันสัดส่วนการขายอาหารกับของใช้ทั่วไปอยู่ที่ 72% ต่อ 28% และก็มีแผนจะเพิ่มรายได้จากสินค้าหมวดอาหารให้มากขึ้นอีก รวมทั้งไม่มีแผนส่งเสริมการขายด้วยวิธีลดราคาสินค้า เพราะไม่ได้ช่วยให้กำไรของบริษัทดีขึ้น

ส่วนธุรกิจเสริมอื่นๆ เช่น ร้านหนังสือ Book Smile เป็นโมเดลธุรกิจเพื่อให้เกิดการ Cross Selling และเกิดความแตกต่าง ส่วนธุรกิจเสริมที่ทำกำไรดีที่สุด คือ บริการ “เคาน์เตอร์เซอร์วิส” โดยมีสัดส่วน 10% ของกำไรจากการดำเนินงาน เพราะเป็นธุรกิจ “กินเปล่า” ลงทุนเพียงครั้งเดียว เหมือนน้ำซึมบ่อทราย

สำหรับเรื่องต้นทุนพลังงานที่สูงขึ้นนั้น เกรียงชัย บอกว่า ไม่กระทบกับรายได้มากนัก เพราะมีการบริหารจำกัดเที่ยวการขนส่งให้เหลือน้อยที่สุด ขณะเดียวกันก็มีการควบคุมระบบเครื่องปรับอากาศ และเครื่องใช้ไฟฟ้าให้มีประสิทธิภาพ แต่ต้นทุนที่เพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญกลับเป็นเรื่องของ “คน” มากกว่า

“เรามีพนักงานกว่า 45,000 คน และต้องปรับค่าครองชีพให้สอดคล้องกับสภาพเศรษฐกิจ ซึ่งเครือซีพีให้ความสำคัญกับเรื่องนี้มาก ถึงอย่างไรก็กระทบไม่เยอะเท่าไร”

สำหรับทิศทางผลประกอบการในปีนี้ ผู้บริหารซีพี ออลล์ ยังคงตั้งเป้าหมายอย่างอนุรักษ์นิยมตามแนวทางของเครือซีพี โดยคาดการณ์ว่า รายได้จะเติบโตขั้นต่ำ 2-3% (ปี 2550 เท่ากับ 115,358 ล้านบาท) และอัตราการเติบโตของยอดขายสาขาเดิม 3-5%

“เรายังมี Growth Story อยู่ แต่จะค่อยๆ โตตามแนวทางที่วางไว้ คือ เปิดสาขาใหม่ 400 สาขาทุกปี (แบ่งเป็นร้านในทำเลปกติ 3 ใน 4 และร้านในปั๊มปตท. 1 ใน 4) ผมว่านักลงทุนเข้าใจธรรมชาติของอุตสาหกรรมค้าปลีกดีอยู่แล้วว่าไม่โตหวือหวาแต่โตไปเรื่อยๆ”

ส่วน “อัตรากำไรสุทธิ” ของบริษัทยังมีโอกาสเพิ่มขึ้นได้อีก (ปี 2550 เท่ากับ 1.27% และไตรมาส 1 เท่ากับ 3.3%) จากการคุมต้นทุนได้อย่างมีประสิทธิภาพ และการขยาย Economy of Scale ด้วยการเปิดสาขาใหม่ต่อเนื่อง โดยมีเป้าหมาย 5,000 สาขา ภายในปี 2553

เมื่อถามว่า ราคาหุ้น CPALL ที่ทรงตัวในระดับสูงจะไปต่อได้อย่างไร…”ผมไม่มีความเห็น (ชี้นำ) แต่เอาเป็นว่า ค่าพี/อี เรโช เราตอนนี้ประมาณ 18 เท่า แต่ค่าเฉลี่ยอุตสาหกรรมค้าปลีกในเอเชีย อยู่ที่ 20 เท่า บวกกับการเติบโตปีละ 5% ที่เหลือนักลงทุนไปตัดสินใจเอาเอง” เกรียงชัย กล่าวปิดท้าย
จาก นสพ.กรุงเทพธุรกิจ 16 กรกฎาคม พ.ศ. 2551 00:00:00

http://www.bangkokbiznews.com/2008/07/16/news_275926.php

ค้าปลีกย่านแจ้งวัฒนะร้อนฉ่า “เซ็นทรัล” ขนแบรนด์เนม-บริการ แบบครบเครื่องบุก ดีเดย์เปิดตัวปลายปีนี้ ยักษ์ไฮเปอร์มาร์เก็ตเจ้าถิ่น “บิ๊กซี-โลตัส-คาร์ฟูร์” ขยับตัวเตรียมรับมือ ด้านคู่แข่งตลอดกาล “เดอะมอลล์” รับกำลังดูท่าทีพร้อมวางแผนเพื่อปรับตัวสู้ มั่นใจรับมือได้ไร้ปัญหา

เป็นที่ยอมรับของคนในแวดวงค้าปลีกว่าถนนแจ้งวัฒนะเป็นถนนเส้นหนึ่งมีการแข่งขันรุนแรงมากที่สุดย่านหนึ่ง เนื่องจากบนถนนเส้นนี้มีธุรกิจค้าปลีกรายใหญ่เปิดให้บริการครบทุกค่าย ทั้งบิ๊กซี ซูเปอร์เซ็นเตอร์, เทสโก้ โลตัส, คาร์ฟูร์ แม้กระทั่งโฮมโปร หรือในส่วนของธุรกิจค้าส่ง ก็มีแม็คโคร รวมถึงคอมมิวนิตี้มอลล์ โครงการดิ อะเวนิว แจ้งวัฒนะ และล่าสุดกับโครงการเซ็นทรัล แจ้งวัฒนะ ของเซ็นทรัลพัฒนา ที่ตามแผนคาดว่าจะเปิดให้บริการภายในปลายปีนี้ ซึ่งจะทำให้การแข่งขันของธุรกิจค้าปลีกบนถนนเส้นนี้ทวีความร้อนแรงมากขึ้น

ผู้สื่อข่าวรายงานว่า เมื่อเร็วๆ นี้ เทสโก้ โลตัส สาขาแจ้งวัฒนะ ก็ได้มีการปรับปรุงพื้นที่บางส่วนใหม่ อาทิ พื้นที่ในส่วนของฟู้ดคอร์ตที่ทำให้โล่งและโปร่งขึ้น ด้วยการนำกระจกใสมาติดเพื่อให้คนที่นั่งอยู่บนศูนย์อาคารเห็นพื้นที่จำหน่ายสินค้าด้านล่างและมองออกมาด้านนอกที่ติดกับฝั่งคลองประปาได้

จาก:ประชาชาติธุรกิจ วันที่ 31 มีนาคม พ.ศ. 2551 ปีที่ 31 ฉบับที่ 3988 (3188)  (http://www.matichon.co.th/prachachat/prachachat_detail.php?s_tag=02mar01310351&day=2008-03-31&sectionid=0207)

นสพ.กรุงเทพธุรกิจออนไลน์ http://www.bangkokbiznews.com/2008/03/17/WW71_7104_news.php?newsid=236286

เพราะบรรยากาศเลียนแบบได้ แต่สิ่งที่เป็น Core Value อย่างคุณภาพของเครื่องดื่ม และการบริการที่ดีจากพนักงาน ไม่สามารถปฏิบัติตามกันได้ง่ายๆ กรุงเทพธุรกิจออนไลน์ : วันนี้ของสตาร์บัคส์จึงขอย้ำความต่างทั้งในเรื่องเครื่องดื่ม และบริการ ภายใต้กลยุทธ์ Coffee Passion เพื่อสร้างประสบการณ์ระดับพรีเมียมให้กับลูกค้าทั้งภายในร้าน และที่บ้าน

เมื่อต้นปีที่ผ่านมา ได้มีข่าวใหญ่ในแวดวงธุรกิจกับการกลับเข้ามารับตำแหน่งซีอีโอสตาร์บัคส์อีกครั้งของโฮเวิร์ด ชูลซ์ ผู้ก่อตั้งร้านกาแฟที่มีรากฐานอยู่ ณ เมืองซีแอตเติล สหรัฐอเมริกา และทันทีที่ได้รับตำแหน่ง โฮเวิร์ดก็ได้ประกาศอย่างเป็นทางการว่า แนวทางการทำธุรกิจของสตาร์บัคส์นับจากนี้ไปจะหันกลับมาโฟกัสที่ “ลูกค้า” เป็นหลัก หลังจากที่อาจละเลยไปบ้างจากแนวทางการบริหารของซีอีโอคนก่อน

แน่นอนว่า การเปลี่ยนแปลงแนวทางการดำเนินธุรกิจครั้งนี้ส่งผลไปยังสตาร์บัคส์ทั่วโลก รวมถึงประเทศไทยที่ร้านกาแฟแห่งนี้ได้เข้ามาเปิดให้บริการเป็นเวลากว่า 10 ปี และปัจจุบันมีสาขามากกว่า 100 แห่งทั่วประเทศ Coffee Passions คือ กลยุทธ์ระยะยาวของสตาร์บัคส์ ประเทศไทย ที่สะท้อนออกมาจากแนวคิดของซีอีโอคนใหม่  ความเชี่ยวชาญด้านกาแฟ หรือ Coffee Passion ประกอบด้วย การให้บริการเมล็ดกาแฟอาราบิก้าคุณภาพเยี่ยมจากทั่วมุมโลก ความรักและความเชี่ยวชาญในกาแฟของบาริสต้า และการรับซื้อเมล็ดอย่างมีความรับผิดชอบต่อชาวไร่กาแฟ      สุมนพินทุ์ โชติพุกกณะ ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาดและสื่อสารองค์กร บริษัท สตาร์บัคส์ คอฟฟี่ ไทยแลนด์ กล่าวว่า ความเชี่ยวชาญด้านกาแฟของสตาร์บัคส์ เป็นจุดเด่นที่ทำให้สตาร์บัคส์แตกต่างจากคู่แข่งในตลาด และทำให้แบรนด์รักษาความเป็นผู้นำในตลาดกาแฟพรีเมียมไว้ได้     “การที่เรานำความเชี่ยวชาญด้านกาแฟมาพูดในครั้งนี้ ไม่ใช่แคมเปญทางการตลาดรูปแบบใหม่ หากแต่นี่ คือ รากแก้วของธุรกิจสตาร์บัคส์ตั้งแต่เริ่มก่อตั้ง ซึ่งที่ผ่านมาจุดเด่นตรงนี้อาจไม่ชัดเจน โดยในปีนี้เราต้องการสื่อสารเพื่อตอกย้ำให้กับลูกค้าของเราทั้งเก่าและใหม่ มั่นใจถึงคุณภาพระดับพรีเมียมและความพิเศษของกาแฟสตาร์บัคส์ทุกแก้วที่ลูกค้าได้ควักกระเป๋าจ่ายออกไป และเพื่อให้เห็นความแตกต่างระหว่างร้านกาแฟ” เพราะบรรยากาศลอกเลียนแบบกันได้ง่าย แต่หากต้องการก๊อบปี้ตัวตนของสตาร์บัคส์คงทำได้ยาก ดังนั้น สิ่งที่สตาร์บัคส์ต้องการชูจุดเด่นมากที่สุดท่ามกลางองค์ประกอบอื่นๆ ใน Coffee Passions คือ พนักงานในระดับคอฟฟี่มาสเตอร์ หรือบาริสต้าผู้มีประสบการณ์และเชี่ยวชาญด้านกาแฟ ซึ่งสุมนพินทุ์เชื่อมั่นว่านี่ไม่ใช่สิ่งที่คิดเลียนแบบกันได้ หน้าที่หลักของคอฟฟี่มาสเตอร์ คือการทำ Coffee Tasting หรือการทดลองชงชิมกาแฟให้กับลูกค้าที่เข้ามาใช้บริการภายในร้าน ซึ่งเป็นสิ่งที่สตาร์บัคส์ทำมาตั้งแต่เริ่มดำเนินกิจการ แต่ไม่เคยพัฒนาเป็นจุดขายเพื่อสร้างความแตกต่างในแง่ประสบการณ์มาก่อน การทำ Coffee Tasting นอกจากเป็นการนำเสนอสินค้าที่มีอยู่อย่างหลากหลายของสตาร์บัคส์ผ่านกาแฟที่ให้บริการชิมฟรีแล้ว ยังเป็นวิธีการโฆษณาประชาสัมพันธ์สินค้าอีกช่องทางหนึ่ง โดยคอฟฟี่มาสเตอร์เปรียบเหมือนสื่อโฆษณาที่สะท้อนตัวตนของสตาร์บัคส์ออกมา และส่งต่อมายังบรรดาคนรักกาแฟ ซึ่งเป็นกลุ่มเป้าหมายหลักของการทำ Coffee Tasting และกลุ่มลูกค้าเหล่านี้จะกลายเป็น Opinion Leader หรือผู้นำทางความคิด ที่ช่วยส่งต่อประสบการณ์ระดับพรีเมียมในรูปแบบสตาร์บัคส์ให้กับคนรอบข้างต่อไป ข้อความที่สตาร์บัคส์ตั้งใจสื่อสารผ่านยังคอฟฟี่มาสเตอร์กับการทำ Coffee Tasting ไม่เพียงแต่ต้องการชักชวนให้คนหันมาทานเมนูกาแฟอื่นๆ ที่ไม่ใช่แค่ลาเต้ หรือคาปูชิโน่ ภายในร้านมากขึ้น แต่สตาร์บัคส์ยังมองไปถึงก้าวถัดไปกับการให้ลูกค้าเริ่มต้นสร้างประสบการณ์แบบสตาร์บัคส์ที่บ้านของลูกค้าเอง “Coffee Tasting ไม่ใช่แค่การสร้างประสบการณ์กับเครื่องดื่มใหม่เท่านั้น แต่ลูกค้าจะได้พบประสบการณ์ใหม่กับขั้นตอนการชงกาแฟของสตาร์บัคส์ที่สามารถทำได้ด้วยตัวเองอย่างง่ายๆ ที่บ้าน ซึ่งเป็นขั้นต่อไปที่เราอยากเห็นลูกค้าหันมาชงกาแฟที่บ้านกันมากขึ้น ทั้งประสบการณ์สตาร์บัคส์ที่ได้รับจากที่ร้าน หรือจะเป็นที่บ้าน เราอยากให้เกิดขึ้นทั้งคู่ เพื่อช่วยเพิ่มปริมาณการบริโภคกาแฟในเอเชียให้สูงขึ้น”   ระยะเวลา 5 ปีที่ผ่านมา ปริมาณการบริโภคกาแฟของไทยเพิ่มขึ้นจาก 4 แก้ว เป็น 6 แก้ว แน่นอนว่าร้านกาแฟมีผลอย่างมากกับการปริมาณการบริโภคที่เพิ่มขึ้น และผลวิจัยของสตาร์บัคส์ที่ออกมาก็พบว่าส่วนใหญ่คนไทยนิยมทานกาแฟนอกบ้าน ดังนั้น ความเคลื่อนไหวของสตาร์บัคส์ในครั้งนี้นอกจากคาดหวังว่าจะช่วยสร้างยอดขายให้เติบโตขึ้น 17% แล้ว จะเป็นส่วนหนึ่งที่ช่วยผลักดันให้ปริมาณการทานกาแฟเพิ่มขึ้นเป็น 8 แก้วภายใน 5 ปีข้างหน้า

“Street barista” หรือกาแฟรถเข็น ถือเป็นช่องทางจำหน่ายกาแฟที่มีศักยภาพมากช่องทางหนึ่งในเมืองไทย โดยคนขายกาแฟรถเข็น เหมือนเป็นกระดูกสันหลัง (backbone) ของเศรษฐกิจไทย ที่มีระดับรายได้น้อย เหมือนกับชาวนาในสมัยก่อน ที่มีจำนวนรถเข็นกระจายอยู่ไม่ต่ำกว่า 1 แสนคันทั่วประเทศ กรุงเทพธุรกิจออนไลน์ : จึงไม่น่าแปลกใจที่ยักษ์ใหญ่วงการเครื่องดื่มข้ามชาติ ‘เนสท์เล่’ จึงพัฒนาระบบเริ่มตั้งแต่การพัฒนาโปรแกรมต่างๆ ออกมานำเสนอให้กับเจ้าของกาแฟรถเข็นที่เป็น ‘คู่ค้า’ ที่ซื้อวัตถุดิบจากเนสกาแฟไปชงขาย โดยมีการนำเสนอ วิธีการชงกาแฟ  เมนูกาแฟใหม่ออกมาสอนคนชงกาแฟ รวมทั้งการแจกผ้ากันเปื้อน ถุงกาแฟ และป้ายตกแต่งรถเข็น ซึ่งประเทศไทยถือเป็นประเทศแรกที่เนสท์เล่ผุดโมเดลนี้ออกมา    โดยมีเป้าหมายว่า ภายในปี 2010 ทางแผนกเนสท์เล่ โปรเฟสชั่นนัล จะสามารถมีจำนวนกาแฟรถเข็นสมัครเข้ามาเป็นสมาชิกอย่างน้อย 5,000 คัน จากปัจจุบันมีจำนวน 4,000 คัน อยู่ในต่างจังหวัด 70% ในกรุงเทพฯ 30%    คำถามหลายคนสงสัยคือ ทำไม เนสท์เล่ ถึงให้ความสำคัญกับช่องทาง ‘รถเข็น’  ทำไมนะหรอ ..เหตุผลก็คือ ต้องการขยายฐานลูกค้าใหม่ แน่นอนเป้าหมายไม่ได้แค่ขยายฐาน คนดื่มกาแฟ แต่มันหมายถึงฐานของคนขาย (เจ้าของรถเข็น) ที่ทำหน้าที่เป็นสาวจำหน่ายหรือเซลส์แมนที่รับออเดอร์สินค้าไปขาย พร้อมกับช่วยโปรโมทสินค้าให้อีกด้วย เพราะรถเข็นถูกตกแต่งไปด้วยสื่อโฆษณาแบรนด์เนสกาแฟ จนกลายร่างเป็นป้ายโฆษณาเคลื่อนที่ (Moving Billboard) ที่สร้าง สีสันบนท้องถนน กระจายทั่วทุกตรอกซอกซอยทั่วประเทศ ซึ่งสามารถเข้าถึงกลุ่มเป้าหมายได้อย่างใกล้ชิด  โดยไม่ต้องเสียค่าโฆษณา โดยที่ไม่ต้องเสียค่าโฆษณาแม้แต่บาทเดียว !  ที่สำคัญเป้าหมายใหม่ คือ การขยายฐานไปเจาะกลุ่มคนรุ่นใหม่ ที่อยากจะผันตัวเองเป็นเจ้าของกิจการ (Entrepreneur) แทนที่จะเป็นมนุษย์เงินเดือน โดยใช้งบประมาณลงทุนเพียงแค่ 9,000 บาท กลายเป็น ‘เถ้าแก่’ รถเข็นกาแฟ  ซึ่งเงื่อนไขหลักคือเจ้าของรถเข็นกาแฟหน้าใหม่ เหล่านี้จะต้องซื้อสินค้าจากเนสกาแฟ และเข้าร่วมกิจกรรมด้วยความสมัครใจ เพื่อพัฒนาให้เป็นนักชงกาแฟมืออาชีพ                  โมเดลการรุกธุรกิจรถเข็นกาแฟ ‘Street  barista’ ของเนสท์เล่ ก็เพื่อขยายฐานลูกค้าในกลุ่มของผู้ประกอบการกับบริษัท หรือที่เรียกว่า Business to Business (B2B) ระดับรากหญ้าในยุคข้าวยากหมากแพง เพื่อให้เป็นเครื่องมือในการขับเคลื่อนธุรกิจให้เจริญเติบโต เนื่องจากได้รับความสนใจจากผู้ประกอบการรายย่อย (เอสเอ็มอี) ในการเข้ามาประกอบธุรกิจนี้เพิ่มมากขึ้น สังเกตจากปริมาณ มุมกาแฟตามสำนักงาน ห้างสรรพสินค้า ร้านข้างทางเพิ่มขึ้น   โดยราคาขายกาแฟต่อแก้วประมาณ 30-35 บาท เท่ากับราคาข้าว 1 จาน หรือขยับเป็น 40-60 บาทต่อแก้วเลยทีเดียว ฉะนั้นจึงถือเป็นโอกาสในการขยายช่องทางขายเนสกาแฟผ่านรถเข็น เพราะราคาขายต่อแก้วลดลงถึง 50% ตกประมาณแก้วละ 15 บาท ซึ่งถือเป็นราคาที่เหมาะกับสภาพเศรษฐกิจ เงินในกระเป๋าของผู้บริโภคเป็นอย่างมาก          ในแง่ของการกระตุ้นการบริโภค (Consumption) ของคนดื่มกาแฟของตลาดกาแฟนอกบ้าน (out of home coffee) ในที่นี้หมายถึงร้านกาแฟราคาแพง, โถกดกาแฟสำเร็จรูปตามร้านสะดวกซื้อต่างๆ โดยเฉพาะรถเข็น               จึงไม่น่าแปลกที่เนสกาแฟจะเร่งขยายช่องทางขายผ่านรถเข็น เพราะสามารถเพิ่มวอลุ่มการขายให้กับเนสกาแฟได้เป็นอย่างมากเลยทีเดียว ซึ่งจากปีก่อนพบว่า ตลาดกาแฟนอกบ้าน (out of home coffee) มีอัตราการเติบโต 5% คาดว่าปีนี้จะมีอัตราการขยายตัว 7%     อนาคตคอกาแฟรุ่นใหม่คงหา ‘กาแฟโบราณ’ ดื่มยากขึ้น เพราะต่อจากนี้ไปกาแฟรถเข็นกลายเป็นช่องทางขายเฉพาะแบรนด์กาแฟ ที่เข้ามาสนับสนุนไปโดยปริยาย

จาก นสพ.กรุงเทพธุรกิจออนไลน์ 

www.bangkokbiznews.com/2008/03/18/WW14_1401_news.php?newsid=239571

ในวันที่รีเทลเคลื่อนตัวเข้าสู่สนามเดียว โดยมีไลฟ์สไตล์ผู้บริโภคยุคใหม่เป็นศูนย์กลาง ผลักดันให้จากที่เคย “ต่างคนต่างอยู่” ต้องหันมาพลิกเกมเพื่อเติมความครบถ้วนและสีสันให้กับตัวเอง

กลุ่มซูเปอร์สโตร์กับภารกิจอัพเกรดส่วนผสมแบรนด์สินค้ารับพฤติกรรมเบื่อง่ายของผู้บริโภค ด้านศูนย์การค้าขอปรับแต่งร้านค้าให้สอดรับเทรนด์จ่ายแต่ละช่วงเวลา เกมยื้อเวลา บนสูตรคาดหวัง “อยู่นานยิ่งสร้างโอกาสใช้จ่าย”

การแข่งขันที่รุนแรงด้วยสงครามราคาในสนามรีเทลแม้จะดุเดือดต่อเนื่องในช่วง 5-10 ปีที่ผ่านมา แต่นับจากนี้ทุกค่ายกำลังเดินถึงสู่จุดเปลี่ยน

จากที่เคย “ต่างคนต่างอยู่” และยึดที่มั่นของตัวเองไว้แน่นในแต่ละเซ็กเมนท์ ซูเปอร์สโตร์ต้องถูกเข้าไว้ ขณะที่ศูนย์การค้า ขอมีขนาดใหญ่ หลากหลาย และครบถ้วนสำหรับนักชอปปิง วันนี้ทุกค่ายกำลังเคลื่อนตัวสู่ปรากฏการณ์ใหม่ภายหลังพฤติกรรมผู้บริโภคโดยเฉพาะครอบครัวยุคใหม่ซึ่งถือเป็นตลาดหลักของรีเทลเปลี่ยนโฉม

แนวโน้มการทำกิจกรรมนอกบ้านเด่นชัดขึ้นเรื่อย ๆ สำหรับสังคมไทยวันนี้ ซึ่งกิจกรรมที่ว่านี้ หมายรวมถึง การซื้อสินค้า ชมภาพยนตร์ การศึกษา รวมถึงการทานอาหาร ล้วนเป็นต้นทางของเงินที่จะสะพัด ซึ่งจะมากหรือน้อยขึ้นอยู่กับหลายปัจจัยประกอบ ทั้งราคา สินค้า สถานที่ บริการ และ อื่น ๆ ขึ้นอยู่กับว่า “ใคร” จะเข้าใจและดึงความสนใจผู้บริโภคให้อยู่กับตัวเองให้นานที่สุดเพราะนั่นจะหมายถึงโอกาสของการจับจ่ายที่คาดว่าจะตามมาเช่นกัน

คาร์ฟูร์ เองก็ตระหนักถึงทิศทางการเปลี่ยนแปลงของผู้บริโภคปัจจุบันในระดับที่ ฟิลิปป์ โบรยานิโก กรรมการผู้จัดการ บริษัท เซ็นคาร์ ผู้บริหารไฮเปอร์มาร์เก็ต คาร์ฟูร์ วางเป็นนโยบายสำคัญในการยกระดับตัวเองให้ตอบสนองกับแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ ภายใต้โพซิชั่นใหม่ “พรีเมียม ไฮเปอร์มาร์เก็ต”

โดยคำว่า “พรีเมียม” ในที่นี้ หมายถึง เรื่องภาพลักษณ์และการนำเสนอสินค้า ไม่ใช่ราคาสินค้าที่แพงขึ้น ซึ่งภายหลังการปรับภาพลักษณ์นี้ได้มีการปรับโฉมสาขาให้ดูสว่าง และโปร่ง เพื่อสะท้อนอิมเมจที่ทันสมัยขึ้น เน้นนำเสนอสินค้าหลากหลายทั้งระดับราคาและดีไซน์ พร้อมอัพเกรดสินค้า คือ เพิ่มสินค้าแบรนด์เนมให้มากขึ้น โดยเฉพาะในกลุ่มสินค้าที่มีความเคลื่อนไหวอย่างรวดเร็วในกลุ่มอุปโภคบริโภค กลุ่มแฟชั่น เครื่องใช้ไฟฟ้า สินค้าเทคโนโลยี เป็นต้น

ปรีชา เชาวโชติช่วง ที่ปรึกษา บริษัท เซ็นคาร์ ผู้บริหารไฮเปอร์มาร์เก็ต คาร์ฟูร์ ให้เหตุผลว่า การขยับตัวครั้งนี้เป็นไปตามการขยายตัวของกลุ่มคนชั้นกลางที่มีฐานะทางการเงินดีมีจำนวนมากขึ้น อีกส่วนเป็นการสอดรับกับไลฟ์สไตล์ของผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลง คือ ไม่ได้สนใจของถูกเพียงอย่างเดียว ยังต้องการสินค้าดูดี และมีสไตล์ด้วย

โดยได้ทำการปรับเพิ่มสินค้าอิมปอร์ตในกลุ่มเครื่องใช้ไฟฟ้าให้เป็นสินค้าระดับบนมากขึ้นทั้งจอแอลซีดี ,กลุ่มสินค้าเทคโนโลยี ด้วยการเพิ่มจุดจำหน่าย ไอ-พ็อด กลุ่มมือถือแบรนด์ดัง และ Accessory ต่างๆ

ทั้งยังได้เพิ่มไลน์กลุ่มเครื่องออกกำลังกาย และกลุ่มเดินทางท่องเที่ยว ตลอดจนกลุ่มของเล่นและเสื้อผ้าเด็กแบรนด์เนมดังให้มากขึ้น เช่น วอลท์ดิสนีย์ ฯลฯ เช่นเดียวกับกลุ่มเสื้อผ้าแฟชั่น ที่นอกจากแบรนด์ทั่วไปแล้ว ยังมีมีชอปของแบรนด์ดังระดับอินเตอร์มาเปิดเพิ่มเติม ไม่ว่าจะเป็น bossini Giordano ZEIN ฯลฯ

พร้อมกันนี้ การยกระดับของคาร์ฟูร์ ยังสะท้อนจากการใส่ร้านค้าที่เกี่ยวข้องกับไลฟ์สไตล์ของกลุ่มเป้าหมายเข้าไปเพิ่มเติม อาทิ บริการทางการเงินทั้งธนาคาร และการประกันชีวิต ตลอดจนกิจกรรมที่กลุ่มครอบครัวใช้เวลาในช่วงวัยหยุด เช่น โรงเรียนสอนภาษา โรงเรียนสอนดนตรี ร้านกาแฟ

เห็นการเปลี่ยนแปลงภายใต้โฉมใหม่อย่างชัดเจนแล้วในสาขาต้นแบบ คาร์ฟูร์ สาขาชลบุรี ที่มีพื้นที่มากกว่าหมื่นตารางเมตร เปิดให้บริการในเดือนเมษายน 2550

รวมไปถึงสาขาใหม่ที่จะเปิดภายในปีนี้อีก 6 สาขา อาทิ สุขาภิบาล และหนองจอก ฯลฯ และสาขาเดิมที่มีอยู่ 24 สาขา ยกเว้นสาขาพระราม 4 หลังจากนี้จะทยอยปรับให้อยู่ในรูปโฉมนี้ทั้งหมด

“สินค้าของเราเมื่อก่อนเน้นตอบสนองกลุ่มแม่บ้าน เน้นความถูกไว้ก่อน ตอนนี้มีการปรับกลุ่มเป้าหมายใหม่ เป็นกลุ่มครอบครัว โดยเฉพาะครอบครัวคนรุ่นใหม่ ซึ่งในอนาคตจะมีการเพิ่มทั้งสินค้าและร้านค้าให้ตอบโจทย์มากขึ้น”

แม้ราคายังเป็นคีย์แฟลกเตอร์อยู่ แต่ต้องมีอย่างอื่นมาเสริมตามไลฟ์สไตล์ผู้บริโภค โดย ปรีชา ชี้ให้เห็นว่า ไฮเปอร์ มาร์เก็ต ทุกที่พยายามยกอิมเมจให้ใกล้เคียงกับห้าง คาร์ฟูร์เองก็เช่นเดียวกัน เพราะลูกค้ามาแนวนี้ก็ต้องปรับและขยับตัวให้ทัน ไม่อย่างนั้นจะตกขบวน แต่ยืนยันว่า เราไม่ต้องการเป็นดิพาร์ทเมนท์สโตร์แน่นอน

เทสโก้โลตัส และบิ๊กซี เป็นอีก 2 ผู้เล่นหลักที่ขยับรับพฤติกรรมลูกค้าปัจจุบันเช่นกัน

การเปิดโฉมรูปแบบล่าสุดของเทสโก้โลตัส กับ คอมมิวนิตี มอลล์ ภายใต้ชื่อ โอเอซิส (Oasis) ในซอยสามัคคี หมู่บ้านนิชดาธานี ประกอบไปด้วยร้านอาหาร ธนาคาร สถาบันสอนพิเศษ ฯลฯ และเทสโก้ โลตัส เอ็กซ์เพรส (บริการ 24 ชั่วโมง) เป็นอีกหนึ่งความเคลื่อนไหวที่น่าจับตามองในปีนี้

กวิน สัณฑกุล กรรมการและประธานบริหารฝ่ายการตลาด เทสโก้ โลตัส บริษัท เอก-ชัย ดีสทริบิวชั่น ซิสเท็ม กล่าวว่า พฤติกรรมลูกค้าเปลี่ยนไป ลูกค้าต้องการความหลากหลาย เมื่อมาที่เทสโก้ ก็ควรมีสินค้าและบริการที่ครบครัน เหมือนเป็นวัน สต็อป ชอปปิง ดังนั้นสาขาใหม่ที่ศาลายาจึงต้องมีโรงภาพยนตร์ สถาบันสอนพิเศษ ร้านอาหาร ร้านค้าย่อยไว้ให้บริการ

3 กลยุทธ์หลักที่ จริยา จิราธิวัฒน์ รองประธานฝ่ายการตลาดและการสื่อสาร บริษัท บิ๊กซี ซูเปอร์เซ็นเตอร์ จำกัด (มหาชน) นำมาใช้ทั้ง Low Price-ราคาถูก Fun Shopping-ความสนุกสนานในการจับจ่าย และ For Thais-เพื่อคนไทย ก็เพื่อเป้าหมายสร้างบรรยากาศให้ตรงกับไลฟ์สไตล์ young family คนรุ่นใหม่ และที่สำคัญคือ กระตุ้นยอดขาย

เปิดตัวแล้วกับโฉมใหม่ของบิ๊กซี Generation 4 หรือ G4 ที่สาขาหางดง จังหวัดเชียงใหม่ ในคอนเซปต์ Hypermarket & Shopping Mall ผสมผสานระหว่างความเป็นไฮเปอร์มาร์เก็ตและแฝงเรื่องไลฟ์สไตล์ตามแบบชอปปิง มอลล์ ที่ทันสมัย

โดยจะทยอยปรับ 3 สาขา ได้แก่ สาขาสมุทรปราการ บางพลี และสุราษฎร์ธานีให้เป็นคอนเซปต์ดังกล่าว ขณะที่สาขาอยุธยาก็ได้ปรับสู่ความเป็นวันสต็อปชอปปิง ด้วยการเพิ่มโรงภาพยนตร์ และโฮมโปร เข้าไป

นอกจากซูเปอร์สโตร์ที่พลิกหาส่วนผสมเพื่อเติมความครบถ้วนให้ตัวเอง ศูนย์การค้าที่ยืนบนจุดยืนเรื่อง วันสต็อปชอปปิง เช่น เดอะมอลล์ ก็ต้องคึกคักรับกับพฤติกรรมครอบครัวยุคใหม่เช่นกัน

วันนี้การบริหารศูนย์การค้า และพฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนไปจากอดีตมาก วันชัย จันทร์วัฒรังกูล ผู้จัดการใหญ่ สายบริหารศูนย์การค้า เดอะมอลล์ กรุ๊ป บอกไว้ ในอดีตกว่าที่ศูนย์การค้าแต่ละแห่งจะสร้างตัวเองให้ติดตลาดได้ต้องใช้เวลานาน ซึ่งกว่าคนจะแน่นศูนย์ก็ได้ก็เข้าช่วงบ่ายของวันเป็นต้นไป เทียบกับปัจจุบันนี้ที่คนแน่นตั้งแต่เริ่มเปิด

นั่นเป็นเพราะการปรับตัวของศูนย์การค้าที่สอดรับกับพฤติกรรมผู้บริโภคกับส่วนผสมหลายอย่างรวมไว้ด้วยกันเป็นวันสต็อปชอปปิงอย่างที่เดอะมอลล์ทำอยู่

“10 โมงคนพ่อแม่ส่งลูก ๆ เข้าเรียนหนังสือในสถาบันศึกษาต่างๆ เที่ยงทานข้าว บ่ายดูภาพยนตร์ ต่อเนื่องถึงเย็นที่อาจทานข้าวอีกมื้อ และบางกลุ่มที่มีกิจกรรมฟิตเนสเข้าไป นี่คือไลฟ์สไตล์ผู้บริโภควันนี้”

และความครบถ้วนนี่เองที่ทำให้ลูกค้าใช้เวลาอยู่กับศูนย์การค้าได้นาน โดยหลายศูนย์ฯในกลุ่มเดอะมอลล์ได้ทำการปรับเปลี่ยนให้ทันสมัยอยู่ตลอดเวลา

ล่าสุดกับการปรับโฉมสาขาบางแคให้ทันสมัย โดย วันชัย บอกว่า ดีไซน์ใหม่นี้จะมีความทันสมัยมากขึ้น พร้อมปรับเพิ่มร้านค้าใหม่ ๆ เข้าไป อาทิ ร้านอาหาร แฟชั่น รวมถึงการทำอีเวนท์ให้ตรงกับพฤติกรรมของครอบครัวรุ่นใหม่มากขึ้น โดยมีกำหนดแล้วเสร็จในอีก 3-4 เดือน

“คิดส์ แคมป์” เป็นหนึ่งในกิจกรรมที่ วันชัย บอกว่า ได้รับความนิยมจากพ่อแม่รุ่นใหม่ ซึ่งเป็นการเปิดโลกการเรียนรู้ให้กับเด็ก ๆ อายุ 8-13 ปี ระหว่างวันที่ 21-23 มีนาคมนี้

โดยรวมสีสันกิจกรรมที่เติมเต็มเข้าไปในสัดส่วนที่มากขึ้น 10% เมื่อเทียบกับปีก่อน

เมื่อจุดด้อยของซูเปอร์สโตร์ที่ขาดความหลากหลายถูกลดทอนลงด้วยส่วนผสมใหม่ ๆ โมเดลใหม่ที่แต่ละค่ายพยายามปรับโฉม บวกกับจุดแข็งเดิม ราคาถูกพ่วงสินค้ามีสไตล์ จะเป็นอีกกลไกสร้างอารมณ์ซื้อ และดึงผู้บริโภคให้อยู่ในสาขามากที่สุด จากเดิมเฉลี่ยต่อคนต่อครั้งใช้เวลาเพียง 1-2 ชั่วโมง แบบรีบซื้อรีบไป

ด้านศูนย์การค้า ยังยึดหัวหาดความแข็งแกร่งด้านวันสต็อปชอปปิงเอาไว้อย่างเหนียวแน่น

เกมยื้อเวลา บนสูตรคาดหวัง “อยู่นานยิ่งสร้างโอกาสใช้จ่าย” กำลังเป็นบริบทใหม่การต่อสู้รีเทลยุคนี้

(จาก กรุงเทพธุรกิจ BIZWeek-Marketing   วันศุกร์ที่ 07 มีนาคม พ.ศ. 2551  http://www.bangkokbizweek.com/)

การจัดทำเรื่อง การวัดความสำเร็จทางการตลาดหรือ Marketing KPIs ผู้เขียนเห็นความสำคัญอย่างหนึ่งของเครื่องมือทางการตลาดหรือที่เรียกกันว่า ส่วนผสมทางการตลาด (Marketing Mix) ซึ่งส่วนใหญ่ผู้ที่คร่ำหวอดในวงการตลาดจะเรียกง่ายๆ ว่า 4’Ps
ขณะเดียวกันในปัจจุบันนักการตลาดชั้นนำทั้งในประเทศและต่างประเทศมีข้อคิดเห็นหรือข้อสรุปที่คล้ายๆ กันว่า 4’Ps (Product, Price, Place, Promotion) ไม่เพียงพอที่จะใช้เป็นเครื่องมือทางธุรกิจหรือนำไปกำหนดกลยุทธทางการตลาด

ประเด็นนี้มีความสำคัญมากเพราะว่า หากธุรกิจโดยเฉพาะผู้บริหารธุรกิจระดับสูงหรือ ผู้บริหารฝ่ายการตลาดที่กำหนดกลยุทธการตลาดโดยเฉพาะ กลยุทธของผลิตภัณฑ์ (Products Strategy) ในแต่ละผลิตภัณฑ์ใช้เพียง 4’Ps เพื่อจัดการกลยุทธทางการตลาด การวัดความสำเร็จทางการตลาด (Marketing KPIs) ก็จะวัดความสำเร็จในมิติเดิมของการตลาดไม่ใช่เป็นการวัดในมิติใหม่ของการตลาดสมัยใหม่

แนวคิดที่มอง 4’Ps หรือส่วนผสมทางการตลาดว่าไม่เพียงพอที่จะใช้เป็นเครื่องมือทางธุรกิจ แล้วอย่างนั้นจะมีส่วนผสมใหม่ในการตลาดสมัยใหม่ได้อย่างไร

ประเด็นแรก เป็นการเพิ่ม “P” ตัวใหม่ทางการตลาด
ในอดีตมีนักการตลาดหลายๆ ท่านพยายามคิดหรือสร้าง P ตัวใหม่ทางการตลาดออกมา เช่น People (คน) Packing (บรรจุภัณฑ์) P.R. (Public Relations-ประชาสัมพันธ์) และอีกสารพัด P ที่จะทยอยตามออกมาอย่างมากมาย แต่ก็ยังไม่เป็นที่ยอมรับมากนัก

มี P ใหม่ตัวหนึ่งที่น่าสนใจมากของ Seth Godin (2003) ที่พูดถึง “วัวสีม่วง” (Purple Cow) ซึ่งมีแนวคิดมาจากการมองตลาดในปัจจุบันว่า ทำไมวัวจะต้องเป็นสีขาวหรือสีน้ำตาลเท่านั้น ถ้าวัวเป็นสีม่วงจะทำให้คนจดจำได้มากน้อยแค่ไหน
นั่นจึงเป็นที่มาของ Purple Cow ที่อธิบายกลยุทธทางการตลาดสมัยใหม่ได้ดีว่า ควรสร้างให้เกิด “การจดจำทางการตลาด” หรือ “Remarkable Marketing” เพราะเมื่อใดก็ตามที่ นักการตลาดสามารถสร้างผลิตภัณฑ์ให้เป็นที่จดจำได้ ความสำเร็จในผลิตภัณฑ์นั้นก็จะเกิดขึ้นทันที และเมื่อความนิยมในผลิตภัณฑ์ลดลง ก็หมายความว่านักการตลาดจะต้องสร้าง “วัวสีม่วง” ตัวใหม่ออกมา อาทิเช่น ในวงการสายการบินปรากฏว่า “Budget Airline” หรือเครื่องบินต้นทุนต่ำเป็นสิ่งที่เรียกว่า “วัวสีม่วง” (Purple Cow) ได้ดีที่สุด ในบ้านเราหรือแถบเอเชียก็จะมีได้ยิน เช่น Air Asia, Now Air, Orient Air, Tiger Air เป็นต้น

ประเด็นที่สอง คิดใหม่เลยว่าถ้าไม่เป็น 4”Ps
แนวคิดในประเด็นที่สองนี้เป็นการคิดเครื่องมือทางกลยุทธการตลาดใหม่ เรียกว่าไม่ชอบ 4’Ps ล่ะอยากเสนอเป็นอักษรตัวอื่นให้นักการตลาดทั่วโลกยอมรับหรืออาจจะยอมรับโดยนักการตลาดของบริษัทประเทศนั้นๆ ก็ได้
ในระหว่างที่ผู้เขียนได้เรียนวิชาทฤษฎีการตลาดขั้นสูงจากปรมาจารย์ด้านการตลาด รศ.ดร.เสรี วงษ์มณฑา ทำให้นึกถึงประสบการณ์ในช่วงที่เป็นที่ปรึกษาให้กับศูนย์หนังสือจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัยเพื่อวางแนวคิดในการพัฒนาธุรกิจ โดยเฉพาะด้าน “e-Business” ซึ่งในแนวคิดของธุรกิจ e-Business จะบอกย้ำกันอยู่เสมอว่า ธุรกิจ e-Business ที่จะประสบความสำเร็จจะมีลักษณะเป็น “Convergence” การรวมเข้ามาของธุรกิจในหลายๆ ผลิตภัณฑ์หรือในหลายๆ ธุรกิจเพื่อสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า (Value to Customer)

ดังนั้นไม่ว่านักทฤษฎีหรือนักปฏิวัติด้านการตลาดเสนอส่วนผสมใหม่ทางการตลาดที่ไม่ใช่ 4’Ps ผู้เขียนจะนึกถึง “C” ตัวนี้อยู่เสมอ

ผู้เขียนจึงเสนอว่าในเครื่องมือของกลยุทธการตลาดสมัยใหม่ไม่ควรทิ้งพื้นฐานของ 4’Ps แต่ควรมีการต่อยอด 4’Ps ขึ้นมาเป็น 4’Cs ซึ่งมีรายละเอียดดังนี้

C ตัวแรกคือ Convergence การรวมเข้าด้วยกัน ทั้งนี้ก็เพราะว่า ความสำเร็จของกลยุทธทางการตลาดสมัยใหม่ ผลิตภัณฑ์โดดๆ หรือการขาดพันธมิตร ผลิตภัณฑ์นั้นมีโอกาสที่จะประสบความสำเร็จยาก เช่น
บริษัท Sony พยายามทำให้ทุกผลิตภัณฑ์รู้จักกันภายใต้ “ภาษา Sony” คือ การมี Memory Stick ที่จะใช้เป็นสิ่งบันทึกข้อมูลและใช้ได้ทั้งกล้องดิจิตอล โทรศัพท์มือถือ คอมพิวเตอร์โน๊ตบุ๊ค เครื่องพีดีเอ เครื่องเล่น VCD/DVD
ซึ่งการรวมเข้ามาด้วยกันจะทำให้ผลิตภัณฑ์มีโอกาสเติบโตและกลายเป็นแบรนด์ที่โกอินเตอร์ได้ ถ้าปั้นแบรนด์นั้นอย่างถูกวิธี

C ตัวที่สองคือ Customer Value-คุณค่าสู่ลูกค้า
การตลาดสมัยใหม่จะเป็นอะไรที่มากกว่าเดิม อาทิ ในอดีตหรือปัจจุบัน นักการตลาดจะพูดถึงการทำอย่างไรให้ลูกค้าพึงพอใจ แต่นับจากนี้ไปจะต้องสร้างคุณค่าสู่ลูกค้า

โดยที่กระบวนทัศน์ในการสร้างคุณค่าให้ลูกค้าจะมีอยู่ 5

ขั้นตอนคือ 1) มีความรู้หรือเข้าใจผู้บริโภคอย่างถ่องแท้ เช่น สถานการณ์แวดล้อมทั้งด้านเศรษฐกิจ-สังคม-การเมือง-เทคโนโลยี-วัฒนธรรมและการแข่งขัน เป็นต้น
2) มุ่งมั่นผูกพัน เป็นการกำหนดกลยุทธที่จะทำให้ชนะการแข่งขัน จะพัฒนาเสนอสิ่งอะไรที่ดีที่สุด การจัดองค์กรที่เหมาะสม มีการสื่อสารที่ดีทั้งภายในและภายนอก และนิยามการวัดด้วย KPIs
3) การสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่จะทำให้มุ่งมั่นนำคุณค่าสู่ลูกค้า
4) การประเมินทางการตลาดว่ามีสิ่งใดที่จะทำให้เสียลูกค้า การจัดการอย่างรวดเร็วในข้อมูลย้อนกลับของลูกค้า การต่อว่าและประเมินผลสิ่งที่ทำกับสิ่งที่ลูกค้าคาดหวัง รวมถึงการวิเคราะห์เพื่อการปรับปรุง
5) การปรับปรุง เช่น ลดช่องว่างที่เกิดปัญหา ความเข้าใจลูกค้าที่ท้าทาย การนิยามการมุ่งมั่นในคุณค่าสู่ลูกค้า การปรับปรุงคุณค่าสู่ลูกค้าและคาดการณ์การเปลี่ยนแปลง

C ตัวที่สามคือ Channels หมายถึง ช่องทางการจัดจำหน่าย ซึ่งแต่เดิมจะพูดถึง สถานที่ (Place) แต่ในการตลาดสมัยใหม่เป็นเรื่องการบริหารช่องทาง (Channel Management) ทั้งนี้เพราะว่าปัจจุบันมีช่องทางการจัดจำหน่ายเกิดขึ้นมากมาย และบางครั้งผลิตภัณฑ์หนึ่งๆ สามารถที่จะนำให้ถึงลูกค้าเป้าหมายได้หลายช่องทาง อาทิ ช่องทางการจำหน่ายแบบดั้งเดิม ช่องทางจำหน่ายผ่านโมเดิร์นเทรด ช่องทางด้านขายตรง ช่องทางอีคอมเมอร์ซ ช่องทางด้านโรดโชว์หรือการแสดงสินค้า ฯลฯ

C ตัวสุดท้าย คือ Communication หรือ Integrated Marketing Communication (IMC) เป็นการบูรณาการการสื่อสารทางการตลาดแบบครบวงจร หมายถึง จะใช้เครื่องมือทางการตลาดทั้งหมด เช่น โฆษณา ประชาสัมพันธ์ พนักงานขาย หนังสือพิมพ์ นิตยสาร โทรทัศน์ วิทยุ โบรชัวร์ บิลบอร์ด ฯลฯ เพื่อสื่อสารทั้ง 4’Ps ให้ลูกค้าได้รับรู้
ซึ่งในปัจจุบันจะใช้เทคโนโลยีผสมกับฐานข้อมูลมาช่วยในการจัดทำ IMC ให้มีประสิทธิภาพ อาทิ CRM (การจัดการความสัมพันธ์กับลูกค้า) Call Center (ที่ให้บริการได้ 24 ชั่วโมง 7 วัน) การมีเวบไซท์ที่ลูกค้าจะศึกษาข้อมูลของผลิตภัณฑ์หรือบริการ และติดต่อบริษัทได้ทางอีเมล์
การมีโปรแกรมสมาชิก หรือโปรแกรมที่จะให้ลูกค้าจงรักภักดี โดยการทำให้เกิดการสื่อสารถึงลูกค้าอย่างสม่ำเสมอและต่อเนื่อง

ทั้งหมดนี้ล่ะครับ! คือ 4’Cs ที่เป็นส่วนผสมใหม่ของการตลาดสมัยใหม่

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
Dr.Danai Thieanphut
DNT Consultants

*New  Business Knowlegde Network By Dr.Danai Thieanphut
      1. Business Management 
      2. Family Business
      3. สถาบันการจัดการความรู้แห่งประเทศไทย
      4. DNTConsultants Training Program

ภายใต้ระบบเศรษฐกิจทุนนิยมที่เบ่งบานเต็มของไทย มีความหมายอย่างกว้างที่สุดคือ ใครใคร่ค้าอะไรก็ย่อมทำได้ทั้งสิ้น หากการค้าขายนั้นไม่ผิดกฎหมาย และศีลธรรมอันดีของบ้านเมือง ลูกค้าหรือผู้บริโภคจึงมีความสำคัญมากที่สุด ไม่ว่าจะเป็นทฤษฎีหรือตำราเล่มใดก็ตาม

หากพูดถึงการดำเนินธุรกิจจะพบว่า ต่างบอกเป็นภาษาเดียวกันว่า ลูกค้าหรือผู้บริโภคคือ บุคคลที่สำคัญมากที่สุด และลูกค้าหรือผู้บริโภคในโลกและในไทยก็หลงเชื่อตามนั้นจริงๆ

สิ่งที่เกิดขึ้นในกรณีรถยนต์หลากหลายยี่ห้อที่จุดประกายการเรียกคืนสิทธิของผู้บริโภคหรือลูกค้าด้วยการทุบหรือเผารถยนต์ ถ้าจะกลับไปหาคำว่า ลูกค้าสำคัญมากที่สุดแสดงว่า คงไม่จริงเสียแล้ว!

หากพิจารณาว่าเป็นเรื่องของการสื่อสารองค์กรก็อาจจะแก้ปัญหาไปคนละทิศทาง เพราะจริงๆ เป็นเรื่องของ “มาตรฐานการผลิต” ซึ่งตีความได้ว่า ในประเทศไทยบริษัทผู้ผลิตรถยนต์ใช้มาตรฐานการผลิตที่ไม่ใช่ “มาตรฐานระดับโลก”

ขณะเดียวกันที่ประเทศไทยมีการโปรโมทหรือส่งเสริมในเรื่องบริษัทธรรมาภิบาลหรือพูดง่ายๆ ก็คือ การบริหารแบบโปร่งใสตรวจสอบได้ หรือให้แคบลงคือ ซื่อสัตย์ ยุติธรรม จริงใจในการบริหารจัดการ

ผู้เขียนใช้บริการร้านอาหารอยู่ 2 ร้านคือในกลุ่มร้านอาหารของเครือห้างสรรพสินค้าขนาดใหญ่ ซึ่งเป็นร้านสเต๊กเปิดใหม่กับร้านสเต๊กของต่างชาติชื่อดังที่นิยมทานกันทั่วกรุงเทพฯ ปรากฏการณ์เหมือนกันคือ เมื่อขอรับใบเสร็จรับเงินจะบอกเหตุผลอยู่ 1-2 ข้อเสมอคือ ไม่มีใบเสร็จ หรือใบเสร็จหมด แล้วจะส่งมาให้แต่ก็ไม่เคยได้รับสักครั้ง

ผู้เขียนใช้บริการสายการบินในประเทศ เดินทางไปจังหวัดนครศรีธรรมราช ไม่เคยเลยที่จะได้เดินทางตรงเวลา เครื่องบินออกช้าตลอดและก็ไม่เคยแจ้งให้ผู้โดยสารทราบทั้งๆ ขณะที่ไปเช็คอินก็รู้อยู่แล้วว่าไม่สามารถออกตามกำหนดเวลาได้

การสำรวจของไพร้ซ วอเตอร์เฮาส์ คูเปอร์ส ที่รายงานใน นสพ.กรุงเพทธุรกิจ 8 ก.พ.48 หน้า 22 สรุปว่า ซีอีโอส่วนใหญ่ล้วนตระหนักถึงความสำคัญของการปรับประยุกต์ใช้และยิ่งได้รับการสนับสนุนขององค์กรต่างๆ ในไทยในการพัฒนาเรื่องการกำกับดูแลกิจการที่ดีทำให้ความพยายามของซีอีโอมีความจริงจังมากขึ้น ดูถ้าจะเป็นตรงกันข้ามกับพฤติกรรมของพนักงานในทางปฏิบัติ ซึ่งอาจจะตีความได้ว่า การสำรวจจากซีอีโอของบริษัทในเมืองไทย จะเป็นการตอบเพื่อให้มีภาพลักษณ์ที่ดีมากกว่าที่จะเป็นสิ่งที่ปฏิบัติจริงจังและทั่วถึงทั้งองค์กร

สรุปแล้วสิ่งที่เกิดขึ้นจริงๆ ในธุรกิจกำลังทำลายสิ่งที่เป็นความเชื่อและความจงรักภักดีของลูกค้าหรือผู้บริโภคเป็นอย่างยิ่ง แม้ว่าเหตุการณ์ที่ผู้เขียนยกขึ้นมาเป็นตัวอย่าง อาจจะมีบางบริษัทที่ปฏิบัติได้ดีและทำได้อย่างน่ายกย่อง แต่จุดด่างพร้อยเหล่านี้หากมากจนเป็นประเด็นวิกฤติขึ้นมา บริษัทหรือองค์กรเหล่านี้ก็อาจจะล้มหายตายจากไปได้

คุณภาพชีวิตของคนไทยสูงขึ้นไหม เราดีใจที่ประเทศไทยจะมีความต่อเนื่องในการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคม เพราะเรามีรัฐบาลที่มาจากพรรคการเมืองที่มีเสียงข้างมากในสภาผู้แทนราษฎร และนายกรัฐมนตรีก็เป็นคนเดิม

ดังนั้นสิ่งที่ประชาชนคนไทยอยากได้รับภายใต้การพัฒนาประเทศในระบบเศรษฐกิจทุนนิยมคงมีประเด็นต่างๆ เช่น

การที่คนไทยควรจะได้รับการดูแล และได้รับการปฏิบัติจากบริษัทข้ามชาติที่เข้ามาผลิตสินค้า หรือให้บริการทางธุรกิจในลักษณะหรือรูปแบบเฉกเช่นเดียวกับ “มาตรฐานระดับโลก” และอาจจะให้ในสิ่งที่เหนือกว่าด้วยซ้ำ เพราะต่างประเทศก็ให้การยอมรับไทยถึงระดับการพัฒนาที่ดีกว่าหลายประเทศในแถบอินโดจีนหรือแม้ในประเทศอาเซียนด้วยกัน

การที่ประเทศไทยหรือคนไทยมีวัฒนธรรมที่ดีในการยอมรับอารยธรรม หรือวัฒนธรรมของชาติตะวันตกได้อย่างรวดเร็ว และไม่มีการต่อต้านด้วยซ้ำ บริษัทข้ามชาติที่เข้ามาลงทุนไม่ว่าจะเป็นการเข้ามาลงทุนโดยตรง การเข้ามาลงทุนในลักษณะการให้กู้ยืม หรือการเข้ามาลงทุนในลักษณะเก็งกำไรทั้งในตลาดเงินและตลาดทุน ด้วยเหตุผลของการเปิดเสรีทางการค้าและการเงิน

คนไทยจะได้รับการถ่ายทอดเทคโนโลยีมากกว่าที่จะได้รับเพียงค่าแรงงานราคาถูก หรือการต้องรับเพียงความรู้ในระดับต่ำหรือหลุดวงจรการพัฒนาไปแล้วจากบริษัทข้ามชาติ

การที่เราภูมิใจว่าอุตสาหกรรมบางประเภท เช่น อุตสาหกรรมรถยนต์ของไทยเติบโตมากมาย ส่งออกได้เป็นแสนๆ คัน และคาดว่าการผลิตรถยนต์ในประเทศจะถึง 1 ล้านคันในปีนี้หรือปีหน้า แต่สิ่งที่ประเทศไทยหรือคนไทยไม่เห็นการเกิดขึ้นก็คือรถยนต์ยี่ห้อไทยหรือแบรนด์ไทยแลนด์ แสดงให้เห็นว่า เรายังไม่ได้รับความรู้ในการออกแบบรถยนต์ ยังไม่ได้รับความรู้ด้านระบบเครื่องยนต์ หรือพูดง่ายๆ ว่า ด้านวิจัยและพัฒนาในอุตสาหกรรมรถยนต์ของเรายังได้รับความรู้ที่น้อย

คนไทยและประเทศไทยควรจะได้รับการพัฒนาคุณภาพชีวิต และความเป็นอยู่ในมาตรฐานที่สูงขึ้น จากบริษัทต่างประเทศที่เข้ามาลงทุนในไทย และจะไม่กล่าวถึงไม่ได้เลยคือ รัฐบาลจะต้องทำงานเชิงรุกมากขึ้นเพื่อให้คุณภาพชีวิตของคนไทยสูงขึ้น

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
Dr.Danai Thieanphut
DNT Consultants

 New  Business Knowlegde Network By Dr.Danai Thieanphut
      1. Business Management  :   http://biz2all.blogspot.com
      2. Family Business : http://drdanai.blogspot.com
      3. สถาบันการจัดการความรู้แห่งประเทศไทย : http://thekmthailand.blogspot.com
      4. DNTConsultants Training Program : http://dnttraining.blogspot.com